不少成功的游戲開發(fā)者在被問到成功原因的時(shí)候，都會(huì)說自己‘運(yùn)氣好’，作為近些年最成功的手游公司，Supercell的CEO Ilkka Paananen也不止一次說過他的公司很幸運(yùn)。
如果說一次成功是偶然，兩次成功是幸運(yùn)，那么連續(xù)發(fā)布四款大作就絕不只是運(yùn)氣這么簡單了。2016年6月，騰訊控股及其財(cái)團(tuán)86億美元收購了該公司大多數(shù)股份，Supercell估值達(dá)到102億美元，前不久發(fā)布的財(cái)務(wù)數(shù)字顯示，2016年該公司總收入23億美元，稅前利潤10億美元。我們不止一次介紹過這個(gè)芬蘭公司，Ilkka Paananen公開講述自己成功秘笈的次數(shù)卻是屈指可數(shù)，而且都是比較短的采訪。
不過，最近筆者找到了他在英國電影和電視藝術(shù)學(xué)院(BAFTA)的一次講座，在長達(dá)70多分鐘的時(shí)間里，Ilkka Paananen詳細(xì)介紹了Supercell成功背后的原因，以及公司文化的打造、優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)等方面的案例，以下請(qǐng)看gamelook聽譯的完整講座內(nèi)容(由于視頻扒不下來，請(qǐng)各位讀者見諒)：
偶然進(jìn)入游戲行業(yè)：一個(gè)不會(huì)做游戲的游戲公司CEO
感謝大家，非常榮幸能夠受邀來到這里，在這之前，我了解了一下站在臺(tái)上發(fā)言的嘉賓們，然后發(fā)現(xiàn)都是像Peter Molyneux這樣大神級(jí)的開發(fā)者�？赡茏屇銈凅@訝的是，我自己并不是一個(gè)游戲開發(fā)者，因?yàn)槲壹炔粫?huì)編程、也不會(huì)美術(shù)、更沒有策劃過任何一款游戲，實(shí)際上游戲成為我的職業(yè)完全是個(gè)意外。我在大學(xué)里的大多數(shù)好友們都是在投資銀行，還有很多人做咨詢行業(yè)。我最終加入游戲行業(yè)，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)非常熱衷于成為企業(yè)家，并且遇到了一群想要成立公司的人，他們要成立的整個(gè)公司恰好是游戲公司，他們都是游戲開發(fā)者和創(chuàng)造者，這也是他們想做的事情，碰巧的是，他們需要一個(gè)人幫助處理游戲研發(fā)之外的所有事情，但他們又沒有太多薪水可以招聘那么多人，所以這個(gè)初創(chuàng)公司只能招聘一個(gè)人，所以我加入，他們讓我做了CEO，這是16年前的事了，也是我一開始進(jìn)入游戲業(yè)的原因。
另外一個(gè)比較有趣的事情是，在當(dāng)時(shí)的芬蘭，我記得從業(yè)的前十年里，很多時(shí)候都在向別人解釋自己的工作到底是怎么回事。我的家人就曾經(jīng)問，“Ilkka，你現(xiàn)在的職業(yè)到底是做什么的呢?”我對(duì)團(tuán)隊(duì)所做的項(xiàng)目非常興奮，于是興高采烈地講了我們對(duì)游戲的熱情，對(duì)未來的看法，但他們的反應(yīng)是，“聽起來是很好，可你為什么不找一份工作呢?”所幸的是，現(xiàn)在這個(gè)問題沒有之前那么難以解釋了。
管我非常熱愛游戲業(yè)，也非常樂于討論游戲，但由于我在Supercell并不參與游戲研發(fā)，所以今天我不會(huì)討論那么多開發(fā)技術(shù)方面的東西，我要說的是，在我看來能夠讓大作產(chǎn)生的因素，對(duì)我而言，這就是做游戲的人，以及這些人所形成的公司文化。我認(rèn)為Supercell有非常獨(dú)特的文化，所以今天我首先要講的是形成這種文化的原因，我們的背景以及這種文化的優(yōu)勢(shì)。或許更為重要的是，這種文化給我們帶來什么樣的困難，維持這樣的文化有哪些挑戰(zhàn)，然后我會(huì)簡短講述公司文化的發(fā)展。
從業(yè)背景：對(duì)公司文化的思考
在講Supercell文化之前，我覺得非常有必要說說之前的從業(yè)背景。我提到了16年前我們創(chuàng)辦了一個(gè)游戲公司，但如果有認(rèn)識(shí)的可能會(huì)記得我在大學(xué)里修的是引擎工程，還學(xué)過一些經(jīng)濟(jì)學(xué)，這一切都是需要分析思維，做的都是很有邏輯的事情，這些都對(duì)于我運(yùn)營和組織一個(gè)公司有很大的影響。所以必須說的一件事就是控制力，我認(rèn)為所有事情都需要有秩序，因此最開始傾向于控制所有事情，比如公司結(jié)構(gòu)，甚至是創(chuàng)意過程，比如一個(gè)游戲項(xiàng)目如何研發(fā)，以及決定是否要停掉某個(gè)項(xiàng)目等等，而且當(dāng)時(shí)這樣做在書面上看起來是非常好的。
這種做法的 形容方式就是傳統(tǒng)的由上而下的公司結(jié)構(gòu)，位于金字塔頂部的一個(gè)或者一小部分人做決策，他們對(duì)于要做什么游戲類型、人們想玩什么游戲都有著自己的看法，他們有創(chuàng)意控制權(quán)，意味著所有下屬都必須按照他們的想法做事情，就像是在執(zhí)行他們的想法。有時(shí)候這種模式可以是非常成功的，歐洲很多傳統(tǒng)游戲業(yè)大亨都是這么發(fā)展起來的。
我的第一家公司叫做Sumea，也就是后來賣給Digital Chocolate的那個(gè)，當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)非常好。幸運(yùn)的是，被收購之后公司發(fā)展特別好，他們開始招聘更多的人，擴(kuò)張非常迅速，比如第一年大概40人，而兩年后團(tuán)隊(duì)變成了400人，這讓所有事情變得復(fù)雜，回過頭來看，這種擴(kuò)張本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。首先，當(dāng)你迅速擴(kuò)張的時(shí)候很難控制人才質(zhì)量;其次是招來的人在短期內(nèi)很難有真正的公司文化認(rèn)同感，因此就會(huì)導(dǎo)致公司文化開始轉(zhuǎn)變。更糟糕的是，當(dāng)我們按照之前的邏輯執(zhí)行的時(shí)候，就會(huì)為金字塔創(chuàng)造更多的層面，雖然畫在紙上看起來很好，可結(jié)果卻讓公司運(yùn)行變得更加復(fù)雜，公司發(fā)展更慢、還逐漸滋生了公司內(nèi)的官僚主義。
到了特定的時(shí)間點(diǎn)，最 的人就會(huì)受不了這樣的環(huán)境，他們開始離職。這里我可以舉個(gè)例子，比如當(dāng)時(shí)我們是怎么決定做一款游戲的：首先給游戲團(tuán)隊(duì)找產(chǎn)品經(jīng)理或者制作人寫一個(gè)冗長的設(shè)計(jì)文檔，描述市場需求-為什么他們需要做這個(gè)游戲、消費(fèi)者喜歡什么樣的類型、他們認(rèn)為這個(gè)市場規(guī)模有多大、我們的市場份額。然后開始討論這個(gè)游戲的獨(dú)特之處是什么、差異化在哪里、競爭對(duì)手都是誰，還有研發(fā)預(yù)算和市場營銷等方面的計(jì)劃等等。
更糟糕的是，這個(gè)文檔還要被很多人審核，然后獲得通過，從預(yù)算、財(cái)務(wù)、市場營銷等部門都要參與，你要確定整個(gè)決策委員會(huì)都沒有意見，如果你有什么創(chuàng)意，一旦有人不同意，就會(huì)被擱淺，最要命的是，這個(gè)過程也需要很長時(shí)間。同樣糟糕的是游戲創(chuàng)造過程，通常來說這種模式是研發(fā)團(tuán)隊(duì)按照既定的章程做游戲，然后每個(gè)月定時(shí)進(jìn)行反饋，確保一切順利。隨后就會(huì)開會(huì)，越來越多的人參與進(jìn)來，研發(fā)團(tuán)隊(duì)就必須向所有人解釋為什么這個(gè)游戲要繼續(xù)研發(fā)下去。當(dāng)然，出色的研發(fā)團(tuán)隊(duì)都會(huì)在開會(huì)之前首先給關(guān)鍵的決策者進(jìn)行說明，所以為了準(zhǔn)備這個(gè)會(huì)議，研發(fā)團(tuán)隊(duì)都要投入很長時(shí)間做準(zhǔn)備，這就導(dǎo)致真正的研發(fā)時(shí)間大大減少。
如果進(jìn)一步了解的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的金字塔式公司結(jié)構(gòu)更像是工業(yè)革命時(shí)代的產(chǎn)物，在流水線工廠里，質(zhì)量要求是規(guī)定了的，工人們所做的就是日復(fù)一日地重復(fù)同一個(gè)事情，不允許犯任何錯(cuò)誤。
∩這種做法和游戲業(yè)，甚至是所有創(chuàng)意行業(yè)都是相反的。因?yàn)榘凑漳姆N方法，你不會(huì)嘗試不同做法，因?yàn)檫@會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)犯錯(cuò)，所以人們開始慢慢意識(shí)到，這種方式可能不適合游戲業(yè)。所以有時(shí)候我開始意識(shí)到，游戲是一種藝術(shù)形式，而不是一個(gè)可以照本宣科的科學(xué)。雖然有些話現(xiàn)在講起來很容易被理解，但實(shí)際上領(lǐng)悟到這些道理卻用了很多年。不管你的本意有多么好，想法有多棒，投入多大的努力，這種方式都會(huì)讓你的公司遠(yuǎn)離創(chuàng)意。
倒金字塔式的管理邏輯：做最沒有權(quán)力的CEO
2008年的某一天，公司里有人給我看了一個(gè)其他公司的PPT，并不是游戲公司的，有些東西讓我印象非常深刻，當(dāng)然比我今天展示的好太多了，那個(gè)文檔主要講的是公司文化，講的是公司內(nèi)的自由度和責(zé)任感，他們不追求控制公司的復(fù)雜性，而是通過招聘更合適的人、相信這些人。我當(dāng)時(shí)就被吸引了，因?yàn)檫@和我之前的做法完全相反。還有一點(diǎn)讓我比較欣賞的是，他們不希望公司成為一個(gè)家庭式的單位，不要用家長與孩子式的關(guān)系，而是更像體育團(tuán)隊(duì)的樣式。我對(duì)這個(gè)想法印象深刻，并且認(rèn)為，如果要是再創(chuàng)辦一家新公司，這就是最重要的事情。
隨后我開始和認(rèn)識(shí)的人談?wù)撨@個(gè)想法，有些人后來成為了我的共同創(chuàng)始人�？墒�，如果你真的要按照一個(gè)體育團(tuán)隊(duì)的方式打造公司，這究竟意味著什么?首先，你想讓每個(gè)位置都是最好的選手，可這還不夠，這些選手必須能夠很好的協(xié)調(diào)配合，這就會(huì)形成文化。經(jīng)過對(duì)很多體育團(tuán)隊(duì)了解之后我發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上出色的團(tuán)隊(duì)教練都會(huì)給選手們很大的自由度，鼓勵(lì)他們臨場應(yīng)變，讓他們做最適合的決定。還有一個(gè)事實(shí)就是，這些團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員本身都是明星球員，他們并不是 的管理者，而是在體育場上表現(xiàn)出色的運(yùn)動(dòng)員。
我們開始想，該怎么改變呢?首先想到的就是公司結(jié)構(gòu)方面，我們覺得不如把金字塔倒過來試試，這會(huì)給游戲研發(fā)帶來什么?真正的明星應(yīng)該是真正創(chuàng)造游戲的人，我們覺得應(yīng)該讓開發(fā)者們來決定，管理層、CEO和其他人應(yīng)該確保他們可以專注于游戲的創(chuàng)造，為他們創(chuàng)造最好的研發(fā)環(huán)境，然后不要阻擋他們的創(chuàng)意，讓他們創(chuàng)造偉大的游戲。
后來我還得到了其他的想法，當(dāng)然也在很多次采訪中說過，我在Supercell的目標(biāo)是成為最沒有權(quán)力的CEO，因?yàn)槲易龅臎Q定越少，那么真正參與研發(fā)的開發(fā)者們就有越多的創(chuàng)意控制自由，他們做的決定越多，由于不涉及其他層面，這樣決策就會(huì)快很多，不用經(jīng)過那么多人的審核。而且很大的可能是，這些決策往往更好，因?yàn)闆Q策者是真正接觸游戲研發(fā)的人，Supercell大多數(shù) 的決定也都是這么來的，很多非常棒的想法我都是最后一個(gè)知道決定的，這就是世界上最沒權(quán)力CEO的意思。
Supercell的成立：每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者
我們每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者，Supercell實(shí)際上有200多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，這些人不需要被指示去做什么，他們自己就會(huì)去想什么是對(duì)公司而言是最好的，聽起來有些天真，但這就是他們形成的公司文化。
“ 的人才創(chuàng)造偉大的游戲”，這句話你們可能很久之前就見過了。你要招聘最出色的人才，創(chuàng)造最好的環(huán)境，給他們自由、信任去打造最 的游戲。后來我們對(duì)此做了修改，變成了“ 的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造 的游戲”。因?yàn)槲覀冏⒁獾�，人才的合理組織也非常重要，比如你招了5個(gè)非常出色的員工，但出于各種原因，這五個(gè)人一起工作可能配合不好，然后把其中兩個(gè)人調(diào)離之后才發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造了一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)。就像我們的冰球，并不是單靠 的個(gè)人就能取勝，你還需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作。所以我們管理層只是組建 的團(tuán)隊(duì)，給他們創(chuàng)造 的環(huán)境，信任他們，如果再有點(diǎn)運(yùn)氣，就會(huì)有大作出來。
后來，他們說把這些團(tuán)隊(duì)成為公司內(nèi)的‘細(xì)胞’，就像是一個(gè)初創(chuàng)公司里的多個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，這就是我們把公司叫做Supercell的原因。
還有一點(diǎn)是保持小團(tuán)隊(duì)。我們決定選擇手游平臺(tái)，做相對(duì)休閑的游戲，這些平臺(tái)的特點(diǎn)是，一個(gè)非常小的團(tuán)隊(duì)就可以做出非常 的游戲，你不需要像3A工作室那樣招聘很多人。小團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于，你的資源特別有限，所以不得不專注于真正重要的事情，你根本沒可能面面俱到，所以必須取舍。當(dāng)你用五個(gè)人就可以做游戲的時(shí)候，根本就不需要管理層，所有人都可以各盡其職并且迅速交流，這也讓游戲研發(fā)變得更有趣、更快速。
所以這種方式需要我們招聘大量 的人才，這樣的環(huán)境對(duì)于 的人才也非常具有吸引力，當(dāng)然前提是如果Supercell有能力聘用他們的話。
所以我們就這么創(chuàng)辦了Supercell，當(dāng)時(shí)是2010年6月，非常幸運(yùn)的是，我們當(dāng)時(shí)遇到了一些志同道合的 人才。我們?nèi)フ彝顿Y者的時(shí)候，實(shí)際上投資者們大多數(shù)最關(guān)心的并不是你的游戲項(xiàng)目，而是你的公司怎么樣。實(shí)際上當(dāng)時(shí)有倫敦的VC和芬蘭的天使投資者來到我們這里洽談投資事宜，我們很幸運(yùn)。
隨后我們有了更多資金招聘更多人，當(dāng)時(shí)這個(gè)辦公室有40平米，最多可以容納15人，每個(gè)人只有2平方米的空間，我不確定這樣做是否違反勞動(dòng)法，有時(shí)候帶來貢獻(xiàn)最少的一個(gè)人必須從房間搬出去，而我就是那個(gè)人，在搬到新辦公室之前，我有數(shù)周時(shí)間都是坐在紙箱子旁邊辦公�，F(xiàn)在想起來實(shí)際上并沒有多久，畢竟那時(shí)候只是2010年，我們非常幸運(yùn)的是如今已經(jīng)有了4款成功的游戲。
幸運(yùn)之外：公司文化和公司結(jié)構(gòu)占成功的50%
我很多次都說成功是因?yàn)樾疫\(yùn)，到現(xiàn)在也不否認(rèn)如此。但我還確信的是，成功的另一半原因是公司文化和公司結(jié)構(gòu)的帶動(dòng)。我多次強(qiáng)調(diào)，非常自豪的是，我們?nèi)匀槐３至酥挥?00多人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，雖然聽起來不算少，但考慮到我們的量級(jí)，與任何一個(gè)對(duì)手比起來我們都還是特別小的公司。我們一直堅(jiān)持小團(tuán)隊(duì)原則，所以擴(kuò)張非常慢。
講了這么多，這種模式到底帶來了哪些好處?
當(dāng)你有了這么多 的開發(fā)者之后，作為同行相信都會(huì)了解，這種方式可以讓所有人都更有動(dòng)力，如果我記得不錯(cuò)，赫爾辛基辦公室里的員工來自30多個(gè)國家和地區(qū)，60%以上的員工都來自芬蘭之外的國家。
我印象非常深刻的是，有人曾跟我說，Supercell是他遇到的第一個(gè)沒有借口的工作環(huán)境，你沒辦法抱怨管理不善、流程繁瑣，因?yàn)槲覀児緵]有管理也沒有什么審核過程，所有游戲創(chuàng)作都是你自己決定。
獨(dú)特文化的挑戰(zhàn)
除了優(yōu)勢(shì)之外，這樣做有什么困難呢?
1.必須容忍很多失敗
外界有一個(gè)很大的誤解是，他們認(rèn)為Supercell是一個(gè)開心的大家庭，所有人都可以為所欲為，不用在乎結(jié)果怎么樣，感覺我們天天都在開派對(duì)之類的。我們的確熱愛我們的工作，但并不是因?yàn)槲覀兛梢栽诠纠镩_派對(duì)，我們真正熱愛的是工作那部分�？赡芎芏嗳瞬恢赖氖牵覀儼褬�(biāo)準(zhǔn)定的很高，如果達(dá)不到，我們會(huì)毫不猶豫地做決策，比如一個(gè)項(xiàng)目達(dá)不到指標(biāo)，那就一定會(huì)被砍掉，我們從來不容忍平庸的游戲存在，所以會(huì)有很多失敗，但我們?nèi)萑淌 ?/P>
前面我說過，研發(fā)團(tuán)隊(duì)自己決定創(chuàng)意和想法，但他們也同時(shí)給自己的項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)，比如一個(gè)新項(xiàng)目在測(cè)試之前，團(tuán)隊(duì)就要設(shè)定一個(gè)指標(biāo)，比如玩家留存、參與度，我們把這個(gè)目標(biāo)告訴全公司的人，游戲進(jìn)入測(cè)試之后，如果達(dá)不到指標(biāo)，它就會(huì)被取消，不管團(tuán)隊(duì)成員多么熱愛都不能阻止，他們不止一次地取消過這些項(xiàng)目。
同樣，他們會(huì)給公司內(nèi)部所有人分享所有的信息，赫爾辛基時(shí)間的每天早上，所有人都會(huì)收到郵件，包括每款游戲的詳細(xì)數(shù)據(jù)，也就是說這個(gè)工作環(huán)境是非常透明化的，你的游戲表現(xiàn)好，所有人都看得到，如果表現(xiàn)不行，那所有人也都知道，我收到的郵件和其他人都一樣。這樣我們都知道，哪個(gè)項(xiàng)目可行，哪些行不通，這同樣會(huì)形成壓力比較大的工作環(huán)境，可對(duì)于合適的人來說，這也是他們努力的動(dòng)力，也是很有趣的工作方式。
2.合適的人才難招
還有一個(gè)挑戰(zhàn)是找到適合這種模式的 人才，我們的做法很明顯不適合所有人，在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里，你需要有人做很多事情，不可能為一件事專門招一個(gè)人，團(tuán)隊(duì)里的所有人都對(duì)游戲設(shè)計(jì)做出貢獻(xiàn)。如果沒有管理、沒有指導(dǎo)，可能對(duì)于一部分人來說是很有壓力的，有些人是覺得有控制才有安全感，這本身并不錯(cuò)，只是不適合我們的公司文化。
我舉個(gè)例子，過去整整一年里，我們赫爾辛基辦公室只多了6個(gè)人，基本上是2個(gè)月才招過來一個(gè)。實(shí)話講，這是非常具有挑戰(zhàn)性的。另外非常大的挑戰(zhàn)是，我們交流的很多人都不愿意相信我們的工作模式，他們認(rèn)為我們這只是為了宣傳，為了更好地招人，所以總是要多費(fèi)點(diǎn)時(shí)間證明。
還有是和游戲研發(fā)不太相關(guān)的人事招聘，我們招來的開發(fā)者都很 ，但他們身邊總要有不做研發(fā)的人輔助一些事情，由于公司文化的獨(dú)特，我們不需要那么多的管理事物，所以這部分不參與研發(fā)的人就不能是控制狂，不能自大，我們Supercell是以研發(fā)和開發(fā)者為核心，所以不論你的頭銜有多高，你要做的就是幫助團(tuán)隊(duì)做好研發(fā)，沒有人可以告訴團(tuán)隊(duì)該做什么，所以有時(shí)候這部分人也很難找。
3.專注：更重要的是知道不做什么
另外一個(gè)比較困難的是對(duì)專注的定義。如之前所說，我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)都很小，所有能做的事情很有限，比如像我一樣，很多人都會(huì)對(duì)很多事感興趣，每天都會(huì)有很多想法，但大多數(shù)時(shí)候他們都要對(duì)這些想法說不，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的想法都不會(huì)被實(shí)施，只有極少數(shù)的想法才會(huì)真正做出創(chuàng)意原型。但也正是因?yàn)槿绱�，我們才可以為玩家們帶來最有質(zhì)量的游戲，我們只做很少的事情，但只要做了，我們就盡最大的努力。
說到取消游戲項(xiàng)目，這里我就快速講一個(gè)案例，也就是進(jìn)入過測(cè)試狀態(tài)的《Smash Land》，這也是所有被砍掉的項(xiàng)目里我最喜歡的一個(gè)。過去兩年里，我們只發(fā)布了一款游戲，就是《皇室戰(zhàn)爭》，但期間取消了9個(gè)項(xiàng)目，也就是十分之一的成功率，這還不包括很多 的創(chuàng)意原型。
取消Smash Land：讓團(tuán)隊(duì)掌控自己游戲的命運(yùn)
我們?yōu)槭裁催@么做，答案很簡單，我們希望帶來 的游戲質(zhì)量。但另一個(gè)原因是，我們希望把公司保持舊能小的規(guī)模，但如果你開始發(fā)布更多游戲之后，那么整體質(zhì)量就會(huì)被降低，就需要更多人維護(hù)這些游戲，公司就會(huì)變得臃腫。在我們這里，一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是做了一個(gè)游戲、發(fā)布之后就轉(zhuǎn)到下一個(gè)項(xiàng)目了，我們從來不這么做，游戲發(fā)布并不是結(jié)束，而是剛剛開始。你希望讓玩家們喜歡自己的游戲，然后持續(xù)帶給他們新內(nèi)容，然后就需要客服、市場營銷和社區(qū)等各方面的支持，這一切都需要人手，所以我們認(rèn)為只有最 的游戲才配得上這么多資源，我們不會(huì)為了增長而去維護(hù)一個(gè)平庸的游戲，這也是我們?nèi)∠@么多游戲的原因。
但《Smash Land》不同，它是一個(gè)回合制的實(shí)時(shí)對(duì)戰(zhàn)游戲，實(shí)際上公司里的所有人都喜歡這個(gè)游戲，不只是我自己。而且我當(dāng)時(shí)下班回家還會(huì)和孩子們一起玩很長時(shí)間。有趣的是，我當(dāng)時(shí)覺得它很可能成為Supercell的第五款游戲，因?yàn)橛螒虮憩F(xiàn)里指標(biāo)非常近，但只是差那么一點(diǎn)點(diǎn)，所以還是被取消了。
∩能有人會(huì)好奇，這個(gè)決定到底是怎么做的?這是一個(gè)非常難做的決定，我們所有的決定都是在桑拿室做的，當(dāng)時(shí)我沒有參與，我是后來聽說的：他們當(dāng)時(shí)說“如果接下來的幾年里我們要長期維持一個(gè)游戲項(xiàng)目，會(huì)是這個(gè)游戲嗎?還是說我們想試試別的?”經(jīng)過漫長的討論，他們決定放棄這個(gè)游戲，做一個(gè)更好的新項(xiàng)目，因此《Smash Land》就這么被砍掉了。
隨后他們告知整個(gè)公司，坦白說，當(dāng)時(shí)我在旅行，收到這份郵件的時(shí)候都有點(diǎn)驚訝，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人Jonathan Dower給所有人解釋了其中的原因，然后繼續(xù)新的項(xiàng)目。這個(gè)做法最好的部分在于，每個(gè)游戲失敗之后我們都會(huì)分享心得。
〈到這個(gè)照片，可能你們很多人都聽說過Supercell的一個(gè)習(xí)慣，沒錯(cuò)，就是開香檳慶祝失敗。實(shí)際上最初這是一個(gè)玩笑，但出于某種原因，它成為了我們的習(xí)慣，有人提議我們慶祝從失敗中學(xué)到的教訓(xùn)，由于非常有價(jià)值，所以值得我們開香檳慶祝。不過，后來在進(jìn)行問答的時(shí)候，有人說，既然失敗可以慶祝，那么為什么不可以慶祝成功呢?所以現(xiàn)在，我們也慶祝成功。
失敗并不有趣：若沒有公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，游戲業(yè)就不會(huì)有大作
需要說明的是，我們并不是假裝失敗有多好玩，因?yàn)樗稽c(diǎn)兒都沒有趣，而且給人帶來的感覺很糟糕。試想一群人投入了半年、九個(gè)月甚至一年做這個(gè)游戲，投入了大量的時(shí)間和心血，推出之后玩家們出于各種原因沒那么喜歡，這樣就被取消了，毫無疑問是不好受的。如果你的游戲一直都表現(xiàn)不好，比如加入了Supercell三年都沒有一個(gè)項(xiàng)目達(dá)標(biāo)，這一點(diǎn)兒都不好玩，會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都很沮喪。
但我們要?jiǎng)?chuàng)造這樣的環(huán)境，從失敗里學(xué)教訓(xùn)，而且我堅(jiān)信，Supercell正是有了這些失敗，才得以成為如今的Supercell。
∩能你們聽過，我之前說，如果醒來回想，過去一整年都沒有經(jīng)歷過失敗，這 是個(gè)災(zāi)難。因?yàn)檫@樣意味著我們沒有承擔(dān)足夠的風(fēng)險(xiǎn)，我們不夠勇敢，沒有嘗試足夠多的新東西�？梢源_定的是，如果你承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)，一定會(huì)遭遇失敗，但這對(duì)于游戲行業(yè)來說是至關(guān)重要的，因?yàn)槿绻麤]有公司愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，那么整個(gè)行業(yè)就不會(huì)有大作出現(xiàn)。
再說一個(gè)案例，也是之前講過的專注。2015年，玩家們自發(fā)組織了ClashCon大會(huì)，當(dāng)時(shí)有來自33個(gè)國家的人旅行到赫爾辛基慶�！恫柯錄_突》這個(gè)游戲的部落戰(zhàn)爭。毫無疑問，我們也非常欣賞，玩家們?nèi)绱藷釔畚覀兊挠螒蜃屛覀兒芨吲d。但是，2016年我們召集了《部落沖突》和《皇室戰(zhàn)爭》的團(tuán)隊(duì)，討論是否要繼續(xù)辦ClashCon，我們面面相覷，由于多了一個(gè)項(xiàng)目，我們根本沒有資源再辦一次出色的活動(dòng)。
他們真的非常需要專注于游戲研發(fā)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的人手都不富裕，資源也不多，哪怕是給游戲做很小的改動(dòng)，也能給玩家?guī)砗芏囿w驗(yàn)上的改善。如果這意味著必須停掉ClashCon，那么不管我們和玩家們多么喜歡這個(gè)線下活動(dòng)，都必須放棄，因?yàn)樽罱K把游戲做好才是最重要的，也是真正對(duì)玩家負(fù)責(zé)，因此我們才沒有做。
后來我們很快與玩家們溝通，幸運(yùn)的是，他們大部分人都表示理解。
Supercell還遇到過哪些困難?
其中一個(gè)是以游戲團(tuán)隊(duì)為中心的文化，這是我們公司成立的根本，所以并不奇怪。但有時(shí)候也非常讓人難以抉擇。比如《海島奇兵》這個(gè)游戲，當(dāng)時(shí)做決定的時(shí)候，除了研發(fā)團(tuán)隊(duì)之外，幾乎所有人都想取消這個(gè)游戲，而開發(fā)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持要發(fā)布，這時(shí)候怎么辦?如果我們決定不發(fā)布，就意味著Supercell的公司文化名存實(shí)亡了。最后游戲還是發(fā)布了，有趣的是它發(fā)布之后的表現(xiàn)還非常好，確實(shí)達(dá)到了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。
還有一件事是幾年前，我們本打算在紐約地鐵站做一個(gè)活動(dòng)，但高分辨率的宣傳美術(shù)需要很長時(shí)間，雖然最終也做了出來，但截止日期到了，營銷團(tuán)隊(duì)決定取消這個(gè)活動(dòng)，其他人都特別驚訝，把所有東西都做好了卻因?yàn)闀r(shí)間問題取消，所有的資金投入都浪費(fèi)了，實(shí)際上這也是我們第一次取消宣傳活動(dòng)。
我們回到公司的價(jià)值觀上，首要的是嚴(yán)格要求質(zhì)量，其次是尊重團(tuán)隊(duì)的意見，他們是專業(yè)的營銷人士，所以對(duì)這方面有決策權(quán)。如果真的硬著頭皮做了這個(gè)活動(dòng)，那是違背公司文化的。沒錯(cuò)，這么做損失了一大筆錢，但公司文化高于一切，我們不能為了短期收益而違背長期發(fā)展的原則。
但故事到這并沒有結(jié)束，很多公司里，我相信這種燒錢的事情都是悄悄處理的�？晌覀冐�(fù)責(zé)這個(gè)活動(dòng)的同事，專門從舊金山趕到赫爾辛基，召集了所有人，站在臺(tái)上講述這次活動(dòng)究竟損失了多少錢，他們從這次教訓(xùn)里學(xué)到了什么，你會(huì)意識(shí)到，這種文化是多么的特別，當(dāng)然，做到這些是很難的。
以上就是我對(duì)Supercell文化的打造、它的優(yōu)勢(shì)以及遇到的困難和挑戰(zhàn)方面的介紹。對(duì)于未來，我有一個(gè)想法，在保持公司文華的情況下，是否有可能吸引更多的 開發(fā)者呢?很明顯并不是所有人都愿意來赫爾辛基做游戲研發(fā)，所以我們?cè)倏紤]讓全球更多 的團(tuán)隊(duì)和人才加入這樣的環(huán)境，既然決策都是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部決定，或許也可以在更多地點(diǎn)開設(shè)分公司。
有很多人問過同樣的問題，比如你覺得是否可以維持這樣的成功?對(duì)明年的業(yè)績有什么預(yù)期?我對(duì)自己非常坦誠，比如明年的收入、用戶量會(huì)怎么發(fā)展，這些問題我沒有確切的答案，我的確可以猜測(cè)，但結(jié)果卻是我預(yù)測(cè)不了的。所以我不知道明年會(huì)如何，因?yàn)閷?duì)我們來說，明年只是個(gè)很短的期限，如果有人問，十年之后Supercell會(huì)怎樣，那我會(huì)更有信心的說，一定會(huì)更好。
做游戲總有起起落落，但如果從更長期來看，我相信會(huì)持續(xù)增長，這也是我們成立Supercell的原因，對(duì)我們來說最重要的是人才和文化，如果堅(jiān)持下去，如果你從足夠長的時(shí)間來看，這些大作就會(huì)自然而然地更多，而且很可能成為游戲歷史的一部分。
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