近日，Accel Partners(世界五大風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)之一，也是Supercell的風(fēng)投)記者采訪了Supercell創(chuàng)始人埃卡·潘納寧，講述了如何打造“北歐式”全球頂尖游戲公司。

　　勇敢、大膽甚至是傲慢——?jiǎng)?chuàng)始人需要相當(dāng)無(wú)畏，但有時(shí)大膽與傲慢之間的界限卻很微妙。這里有一種更平衡的方式，它已在北歐一次次地驗(yàn)證成功。北歐國(guó)家雖然GDP不算特別優(yōu)勢(shì)，但是卻擁有擁有歐洲最好最大的科技企業(yè)，其數(shù)十億美元的出口份額位居全球之首。而這一切恐怕要?dú)w功于北歐企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)特的管理方式。為此，我們采訪了Supercell創(chuàng)始人埃卡·潘納寧，為你講述如何打造估值數(shù)百億美元的“北歐式”全球頂尖游戲公司。

　　Supercell是去年歐洲最有價(jià)值的科技公司之一，估值約為100億美元。但問(wèn)及�？āづ思{寧，什么才是他最自豪的成就時(shí)，他反而會(huì)談到團(tuán)隊(duì)在失敗時(shí)所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們還與他聊到了領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者越是放權(quán)，公司越是強(qiáng)大。

　　以下是采訪內(nèi)容：

　　像經(jīng)營(yíng)球隊(duì)一樣經(jīng)營(yíng)公司

　　1、是什么因素推動(dòng)你創(chuàng)辦Supercell?

　　幾位聯(lián)合創(chuàng)始人見面時(shí)，我們幾乎沒(méi)有討論過(guò)要做什么樣的游戲，反而是談了要?jiǎng)?chuàng)建什么樣的公司。我們?cè)噲D像經(jīng)營(yíng)球隊(duì)一樣去經(jīng)營(yíng)公司——游戲研發(fā)者才是超級(jí) ，而領(lǐng)導(dǎo)不是。

　　我在上一家公司犯過(guò)錯(cuò)，吃了教訓(xùn)才我明白了這個(gè)道理。在大學(xué)時(shí)，我主修工程專業(yè)，我非常擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析。我曾經(jīng)為每一件小事制定流程，結(jié)果導(dǎo)致最有創(chuàng)意的員工選擇了辭職。我開始意識(shí)到，流程的存在讓領(lǐng)導(dǎo)者可以看到公司的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)無(wú)疑是舒適的。但你無(wú)法預(yù)測(cè)創(chuàng)意流程。在游戲中，并沒(méi)有公式或策略可遵循。這就好比書籍、音樂(lè)、電影一樣，研發(fā)者也具有這種創(chuàng)意不確定性。

　　Supercell的理念很簡(jiǎn)單，那就是最 的人才組成最出色的團(tuán)隊(duì)，并制作最好的游戲。我們?cè)噲D顛覆傳統(tǒng)的金字塔組織架構(gòu)。我閱讀了當(dāng)代傳奇公司Netflix的管理演示，其中介紹了他們公司自由及責(zé)任的文化理念，他們并不希望公司像一個(gè)家庭，而是像一支球隊(duì)，這種觀點(diǎn)真的令我耳目一新。

　　2、我記得很早之前，我們初次會(huì)面就在赫爾辛基的辦公室。通常情況下，風(fēng)投公司只會(huì)接見聯(lián)合創(chuàng)始人，而你卻帶了整個(gè)公司過(guò)去。為什么?

　　是的，那是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，在一個(gè)辦公室里公司所有成員(對(duì)投資機(jī)構(gòu))訴求與建議都被聽到了。我們公司管理的獨(dú)特之處在于，沒(méi)有太多的管理。我們項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)人數(shù)多在五到十人，這就是Supercell(超級(jí)細(xì)胞)的命名由來(lái)。對(duì)于一個(gè)游戲項(xiàng)目，是繼續(xù)研發(fā)還是砍掉，做這款游戲團(tuán)隊(duì)掌握著最終決定權(quán)。在《海島奇兵》(2014年上線)的研發(fā)過(guò)程中，基本上除了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，公司其他人都想砍掉這款游戲。當(dāng)時(shí)我在思考，我們應(yīng)該怎么辦?最后，同意了《海島奇兵》團(tuán)隊(duì)的想法，因?yàn)檫@就是Supercell的文化。而結(jié)果事實(shí)證明《海島奇兵》是個(gè)爆款。

　　我們也試圖透明化。每一款游戲，公司成員都會(huì)試玩，并給出反饋。緊接著，我們會(huì)進(jìn)行測(cè)試。在上線之前，我們會(huì)衡量幾個(gè)指標(biāo)----留存、用戶互動(dòng)和變現(xiàn)能力，并把結(jié)果告訴全公司。如果一款游戲無(wú)法達(dá)標(biāo)，就無(wú)法通過(guò)，不管我們個(gè)人有多喜歡。

　　《部落沖突》的團(tuán)隊(duì)也有游戲被砍的經(jīng)歷

　　3、在某種程度上，你的起步階段并不容易。我們投資了，你卻砍掉了你第一個(gè)即將上線的游戲，并在將近一年內(nèi)都沒(méi)有產(chǎn)品問(wèn)世。

　　是的，我們不得不重新開始。那時(shí)，我們專注于Facebook制作我們的第一款游戲《Gunshine.net》，并有很多充滿激情的核心粉絲。然而，用戶互動(dòng)并不理想。未來(lái)的趨勢(shì)是玩家會(huì)遷移到平板電腦和智能手機(jī)上玩游戲。桌面游戲無(wú)法移植(鼠標(biāo)點(diǎn)擊和鍵盤操控)，因?yàn)橐苿?dòng)游戲是觸屏的，而且即使玩家只有幾分鐘時(shí)間也要求游戲具有可玩性。所以，我們決定砍掉其他，將整個(gè)公司都押在移動(dòng)游戲上。

　　現(xiàn)在看來(lái)，這是個(gè)很棒的決定，但當(dāng)時(shí)卻并不明朗。我當(dāng)時(shí)在想“如果我是Accel我會(huì)是什么感受呢，剛投資了幾百萬(wàn)美金，然而六個(gè)月后，事情看起來(lái)并不那么樂(lè)觀�！焙迷谕顿Y方給了我們很多的支持。

　　4、對(duì)我們來(lái)說(shuō)，我們從不投資游戲，而是投資人才。在公司陷入困境之時(shí)，通�？梢钥吹絼�(chuàng)始人的真實(shí)一面。你進(jìn)軍移動(dòng)游戲領(lǐng)域，是如何檢測(cè)公司文化的?

　　在芬蘭語(yǔ)中，我們有sisu這個(gè)詞。這是一種民族品質(zhì)，難以翻譯，但類似堅(jiān)韌、直覺(jué)、勇氣，永不放棄。這也是我們所展現(xiàn)的品質(zhì)。要砍掉成員傾注心血和靈魂的作品，無(wú)疑是極為痛苦的。但每一個(gè)人都知道，我們所需要的是長(zhǎng)久的成功。我對(duì)成員為愿景所做的犧牲精神，深感敬畏。事實(shí)上，目前我們最成功的游戲《部落沖突》的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，也曾經(jīng)遭遇項(xiàng)目被砍的經(jīng)歷。

　　后來(lái)，《卡通農(nóng)場(chǎng)》和《部落沖突》成為全球爆款，我們又一次面臨擴(kuò)張的壓力，將我們的游戲移植到PC或是主機(jī)，或者銷售周邊產(chǎn)品。但我們的sisu精神讓我們說(shuō)不，我們必須一如既往地認(rèn)真招聘，專注移動(dòng)領(lǐng)域，并要忠于我們的初衷：最 的人和團(tuán)隊(duì)制作最好的游戲。

　　成為全球最“弱”的CEO

　　5、你會(huì)如何形容你的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?

　　我的目標(biāo)是成為全球最“弱”的CEO。這就意味著，我做的決定越少，團(tuán)隊(duì)做的決定就越多。最理想的情況是，所有的決定都由團(tuán)隊(duì)來(lái)做。幾年前，我們正在研發(fā)一款游戲名叫《SmashLand》。公司每個(gè)人都很喜歡它，它離達(dá)標(biāo)很近，但還是差一點(diǎn)。所以，團(tuán)隊(duì)集體去桑拿，討論并決定終止。當(dāng)時(shí)我正在旅游，所以他們并沒(méi)有咨詢我，只是發(fā)郵件將結(jié)果告知公司成員。這就是Supercell如何運(yùn)營(yíng)的。

　　這樣做事的好處是，決定會(huì)快很多，因?yàn)槟悴恍枰��?jīng)由任何人的同意。一位新員工曾告訴我，Supercell是他工作過(guò)的第一家不能找借口的公司，你不能責(zé)怪流程，因?yàn)榇_實(shí)沒(méi)有什么流程。激勵(lì)也很多，因?yàn)槟闶诸^的一切工作盡由你自己掌控。最終，研發(fā)者才是最接近玩家的，他們比任何人都更清楚玩家的需求。

　　Supercell很芬蘭

　　6、從何種程度上來(lái)說(shuō)，Supercell是芬蘭的產(chǎn)品?

　　我們是一個(gè)很芬蘭的公司。除了赫爾辛基，我們不認(rèn)為還能將它創(chuàng)辦在其他地方。這里獨(dú)有的芬蘭文化使我們脫穎而出。我們傾向于忠于我們的公司，我們并不總是尋找下一個(gè)金子項(xiàng)目。金錢不是那么重要，這只是一個(gè)方面，人們并不從是通過(guò)衡量酬勞來(lái)挑選工作。我們未來(lái)也不考慮財(cái)務(wù)方面的成功。我們相信，成功源自于努力的工作，而不是其他方面。

　　芬蘭人也秉承著這種態(tài)度，那就是每個(gè)人或多或少是平等的。你可以看到我們?cè)?013年的第二輪融資，對(duì)于投資者、雇員和所有者來(lái)說(shuō)，這些條款都是一樣的——每個(gè)人的所有權(quán)都是相同的。我們的交易一直遵循著相同的原則，不管是之前的軟銀，還是最近與騰訊的一筆交易。這就是芬蘭的文化。

　　對(duì)于所有的公司來(lái)說(shuō)，我不知道什么是正確的或是錯(cuò)誤的。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，你不能迅速地招人，因?yàn)槟悴豢赡茉谝粋�(gè)月內(nèi)招聘到大量很匹配的人才，更不用說(shuō)他們還要能很好地融入我們的文化。保持資源稀缺性，這意味著你能專注于最重要的事。

　　7、有什么建議給其他企業(yè)家?

　　敢于夢(mèng)想并總是考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)----不是明年，而是未來(lái)十年。最后，聽取別人的意見很重要，但最終還是要相信自己的直覺(jué)并自己做出決定，因?yàn)闆](méi)有人比你更了解自己的公司。

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