原標(biāo)題：企業(yè)該如何用好OKR管理系統(tǒng)?借助飛書(shū)OKR獲得專業(yè)助力

　　在當(dāng)下這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代背景下，OKR開(kāi)始得到廣大企業(yè)組織的重視。飛書(shū)OKR等專業(yè)OKR工具的誕生，則為企業(yè)成功落地OKR，用好OKR管理系統(tǒng)提供了專業(yè)助力。

　　OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，協(xié)助組織進(jìn)行目標(biāo)管理的工具和方法，旨在促進(jìn)員工緊密協(xié)作，確保組織上下目標(biāo)一致，把精力聚焦在最重要的事項(xiàng)上。當(dāng)前，理想汽車(chē)、G7等企業(yè)組織皆已經(jīng)從OKR實(shí)踐當(dāng)中發(fā)掘出了不小的價(jià)值。

　　那么，具體使用OKR管理系統(tǒng)的過(guò)程中，企業(yè)該如何充分發(fā)揮其價(jià)值，少走彎路?以下幾點(diǎn)是比較常見(jiàn)的誤區(qū)。

　　一些企業(yè)組織習(xí)慣性地將OKR當(dāng)做KPI使用，其實(shí)這是非常大的一個(gè)誤區(qū)。OKR是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工具，而不是績(jī)效管理工具，與KPI有著本質(zhì)上的區(qū)別。KPI強(qiáng)調(diào)的是完成、達(dá)標(biāo)，而OKR則強(qiáng)調(diào)復(fù)盤(pán)、迭代、超越。

　　其次，OKR與KPI是可以并存的。一些企業(yè)組織的KPI體系已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)多年，所以當(dāng)落地OKR管理系統(tǒng)時(shí)，會(huì)擔(dān)心與KPI體系沖突。事實(shí)上，在一些企業(yè)當(dāng)中。不僅OKR和KPI可以在業(yè)務(wù)性質(zhì)不同的部門(mén)分頭并行，甚至一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)兩套系統(tǒng)，KPI做基線管理和兜底考核，OKR設(shè)定突破性里程碑。

　　從企業(yè)高層角度來(lái)看，部分企業(yè)管理者認(rèn)為，戰(zhàn)略目標(biāo)透明風(fēng)險(xiǎn)很高，無(wú)法向員工公開(kāi)。其實(shí)這根本源于高層本身的戰(zhàn)略不自信，戰(zhàn)略不是墻上的口號(hào)，而是針對(duì)組織自身審時(shí)度勢(shì)的 考量。華為的戰(zhàn)略是做“信息管道”，小米的戰(zhàn)略是“生態(tài)鏈”，任何業(yè)務(wù)決策都是基于此戰(zhàn)略制定，不僅公司內(nèi)部人清楚，甚至外部也明明白白。

　　最后在行業(yè)領(lǐng)域方面，一些企業(yè)組織認(rèn)為OKR只適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，事實(shí)卻并非如此。比如在飛書(shū)OKR的客戶中，就有不少地產(chǎn)公司、制造企業(yè)，包括三十多年歷史，業(yè)務(wù)鏈條極其復(fù)雜的華為也在使用OKR創(chuàng)新管理。

　　OKR管理系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)組織的賦能作用如今顯而易見(jiàn)，但具體落地卻讓不少企業(yè)彷徨不前，缺少理論理解和專業(yè)的工具支持是主要阻力。

　　飛書(shū) OKR作為一款專業(yè)的目標(biāo)管理工具，致力于借助簡(jiǎn)潔的可視化系統(tǒng)和專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，保證目標(biāo)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都清晰、敏捷，以此幫助組織快速落地 OKR 。當(dāng)前，飛書(shū)OKR已經(jīng)幫助多點(diǎn)Dmall、旭輝集團(tuán)、蘑菇街、仙豆智能等多個(gè)組織成功落地OKR。

　　在新的時(shí)代背景下，企業(yè)所面對(duì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)更多，競(jìng)爭(zhēng)更大，OKR管理系統(tǒng)成為強(qiáng)勁助力，飛書(shū)OKR正幫助更多企業(yè)組織從中發(fā)掘更大價(jià)值。

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