過去十幾年，在積極利好的宏觀經(jīng)濟形勢下，華潤人憑借創(chuàng)業(yè)的激情、堅韌不拔的奮斗精神，成就了華潤不俗的業(yè)績。但是，近兩年，我們身處的內(nèi)外部環(huán)境不同了，很多不確定因素增加了華潤快速成長的難度。放眼外部，全球經(jīng)濟發(fā)展呈下行趨勢，市場動蕩難平，投資風(fēng)險劇增;近觀內(nèi)部，我們的商業(yè)模式、擴張區(qū)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都發(fā)生了巨大的變化，人員的管理維度和變量越來越多，企業(yè)的內(nèi)控管理體系還不夠健全。面對這些來自于內(nèi)外部的挑戰(zhàn)，華潤如果還只是依靠個人勇往直前、無堅不摧的闖勁和斗志，是很難持續(xù)推動整個集團實現(xiàn)高速增長的，我們必須通過組織的構(gòu)建來完成這個多元方程的解，要徹底改變過去靠三、五個人去打拼市場的局面，要依賴更多 的不同層級、不同領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人和團隊來推動這個組織的成長，通過組織能力的提升，打造我們的核心競爭能力，實現(xiàn)集團的內(nèi)涵式增長。
我們應(yīng)當(dāng)看到，組織能力關(guān)乎企業(yè)的存亡，是我們未來能夠超越競爭對手創(chuàng)造價值所體現(xiàn)的能力，也是華潤實現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)的根本保障。要理解組織能力，我們就要把組織能力置于生意模式中，站在生意的角度上，去詮釋它。華潤的組織能力應(yīng)該涵蓋業(yè)務(wù)創(chuàng)新與整合能力、業(yè)務(wù)協(xié)同與跨團隊協(xié)作能力、組織變革與管控能力、團隊與人才發(fā)展能力，這種能力的建設(shè)必須要滿足來自于企業(yè)促進(jìn)業(yè)務(wù)增長、塑造業(yè)務(wù)組合、靈活利用資本市場、深入挖掘協(xié)同效應(yīng)的發(fā)展需求。這是一項龐大的組織建設(shè)系統(tǒng)工程，需要我們轉(zhuǎn)變思維，拓寬視野，找到組織能力的短板和突破口，以變革為支點，為組織能力的全面提升開辟路徑。
近兩年，通過團隊建設(shè)的年度主題工作的開展，各利潤中心對自身的組織能力都進(jìn)行了深入的診斷和剖析，在這個過程中，很多企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與困難，都一一暴露了出來，針對這些問題，各單位都進(jìn)行了大刀闊斧的組織變革，做了很多有益的探索和實踐。比如華潤電力，整個管理團隊頂著巨大的壓力，進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整、隊伍的重建，帶來的改變是很明顯的。以一個項目公司為例，由于組織的核心——公司的一把手和這個團隊的價值觀出了問題，導(dǎo)致公司虧損幾個億，在進(jìn)行組織重塑的過程中，華潤電力果斷換人，開展了“四個一批”工程，通過全員競聘上崗、調(diào)整團隊、激發(fā)斗志、重新樹立價值觀，使公司在去年市場有諸多不利因素的情況下，扭虧為盈，實現(xiàn)了蛻變。這是非常典型、非常有說服力的一個案例。這說明什么?說明前幾年，爆發(fā)式增長給我們的組織帶來了一些后遺癥，這些后遺癥如果我們不能及時警醒、及早治愈，將成為整個企業(yè)發(fā)展的絆腳石。當(dāng)然，組織變革并非只是簡單的換人，變革的出發(fā)點是戰(zhàn)略，落腳點是執(zhí)行力，而執(zhí)行力的背后是組織的效益。我們應(yīng)當(dāng)沿著整個價值鏈做組織能力診斷，和我們的生意模式相結(jié)合，重新梳理架構(gòu)、分配權(quán)力，進(jìn)行有目的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新。
目前，集團整個組織變革、組織管控的主導(dǎo)思想是，在集團的推動下，總部做強、區(qū)域公司做實、項目做精，不同的價值鏈層面承擔(dān)不同的責(zé)任和角色，但是，無論對哪個層級來說，組織變革也好、團隊建設(shè)也好、文化塑造也好，這些事情一定是一把手不可推卸的責(zé)任，好的一把手，一定是組織發(fā)展的專家，是組織建設(shè)的推動者。我們的一把手，要從過去帶兵打仗開始向組織塑造、組織變革的角色轉(zhuǎn)變，要有戰(zhàn)略思維，能夠洞察組織未來的走向，洞察市場生命的變化，能夠針對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的環(huán)境因素的變化以及自身的變化，審時度勢，不斷進(jìn)行自我調(diào)整;要重視企業(yè)文化建設(shè)，通過華潤核心價值觀的樹立，調(diào)整隊伍，引領(lǐng)思想，使團隊的價值取向和組織的愿景追求趨于一致;要敢于突破、敢于革新，能培養(yǎng)人、能帶團隊，通過建團隊、建組織，前瞻性、有意識、自覺地將組織變革和戰(zhàn)略落地、文化建設(shè)有機地結(jié)合起來，最終將組織能力的塑造變成一種常態(tài)化的工作，不斷優(yōu)化我們的組織，提升我們的團隊作戰(zhàn)能力，使我們的組織能力與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，能夠應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。
當(dāng)前，華潤正處于從創(chuàng)業(yè)型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中。如何建立戰(zhàn)略驅(qū)動下的組織能力對我們來說確實是一個新課題，我知道，這不是一件容易的事，我們還在變革的路上，但無論有多大的困難，我們都要堅持往下走，并且這條路必須要走出去，因為唯有一個 的組織才有可能成就一個更加輝煌的華潤。
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