原標(biāo)題：啤酒業(yè)高端決戰(zhàn)——雪花侯孝海：無畏之心，勇闖天涯

　　學(xué)生們到食堂打飯，饃分“歐亞非”三種，歐是白面饅頭，亞是棒子面窩窩頭，非是高粱面窩頭，5分錢的菜是清水熬白菜，1毛錢有點(diǎn)粉絲，1毛5的才帶點(diǎn)肉片。孫少平總是最晚去打飯——他是吃不起菜的。

　　作家路遙茅盾文學(xué)獎作品《平凡的世界》，讀至此，23歲的侯孝海嚼著饅頭會心地笑了，笑容有點(diǎn)心酸。用肚子省錢，他深諳此道。

　　侯孝海在中國人民大學(xué)統(tǒng)計系學(xué)習(xí)期間

　　人大統(tǒng)計學(xué)專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)，為要一個北京戶口，徹底變“北京人”，他成為北京首鋼總公司的一名計劃員。

　　一個月工資94塊錢。34塊寄回老家，30塊買書。攢10塊，還剩20是每個月全部的生活費(fèi)。大頭扣除，能彈性攢錢的就剩“肚子”了。

　　孫少平的尷尬，侯孝海懂。他的辦法似乎更高明些。食堂他按正點(diǎn)兒去。只是中午打的菜只吃一小半。到了晚飯，飯盒直接伸進(jìn)饅頭窗口，中午的剩菜支撐起他在食堂里的全部底氣。

　　侯孝海在首鋼工作期間

　　30年后，市值2000多億的華潤啤酒發(fā)布2020年全年業(yè)績報告：營業(yè)額約為314.48億元，凈利潤同比增長近60%。公司股東應(yīng)占溢利約為20.94億元，增幅在42.3%左右。

　　“我們再也不是掙十幾億、二十億的公司了，到底能掙多少錢我們自己也不知道，但是我們知道明年比今年多、后年比明年多。”53歲的華潤啤酒CEO侯孝海說。

　　2020年雪花首屆渠道伙伴大會，侯孝海發(fā)表演講

　　正如孫少平說，“總有一天，我要扒著火車去外面的世界”。

　　30年里，一個聲音一直趴在侯孝海的耳邊：去闖!

　　》》勇闖

　　侯孝海的辦公桌一角，勇闖天涯superX炫酷到銳利的藍(lán)色瓶身上，白色背包客奮力向上攀登。力量透過剪影，自我突破，挑戰(zhàn)極限的品牌理念呼之欲出。

　　superX是雪花勇闖天涯的年輕升級版。

　　主張“生而無畏”的勇闖天涯superX

　　16年前，侯孝海帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立“勇闖天涯”品牌，成就了中國中檔啤酒品牌中難以模仿和超越的經(jīng)典案例。

　　很多時候，侯孝海覺得，瓶身上這個剪影小人兒，好像另一個自己。

　　華潤雪花啤酒全國性“超級大單品”勇闖天涯

　　2001年12月，侯孝海從百事可樂，寫求職信加入華潤雪花。

　　彼時的雪花，通過“蘑菇戰(zhàn)略”順利完成了東北起航，“蘑菇”走出東北，一路南下，沿江沿海，走向全國。如何從Local Brand轉(zhuǎn)變成National Brand?

　　挑戰(zhàn)落在了當(dāng)時銷售、市場一肩挑的侯孝海身上。

　　既然已經(jīng)走向全國，難道雪花永遠(yuǎn)是只賣兩、三塊錢的普通啤酒嗎?

　　“當(dāng)時心里就是個不服——我到現(xiàn)在也很叛逆，可能這一生都這樣了。”侯孝海說。

　　因?yàn)檫@個“不服”，侯孝海小時候數(shù)不清挨了多少揍。搟面杖、掃帚、板凳、棍子……“被我母親追著打，是我的常態(tài)。”

　　村里有條小河，河上一座小橋。橋孔里很多鳥筑了窩。小孩兒們一個扛著一個疊成人梯，掏鳥蛋。村東頭一霸站在人梯最上面，順利拿到了鳥蛋。

　　小孩們要跟村霸分鳥蛋，村霸不給。其他小孩兒就算了。侯孝海不干，把他的帽子撕爛，腦袋打破。

　　挨打的孩子被家長拽著，拽到侯孝海家去找大人算賬。一路上用鳥窩捂著流血的腦袋。

　　侯孝海心虛回家打探。老遠(yuǎn)見棍子已經(jīng)立在門口，撒腿就跑，外面躲到后半夜。

　　鎮(zhèn)上的革委會主任，下村蹲點(diǎn)，住在隔壁。“我媽經(jīng)常給他做飯，我爸呢，農(nóng)村的一個小干部，經(jīng)常幫他去采購這個，采購那個。”

　　主任的兒子有小人書看，侯孝海沒有——他買不起。因?yàn)橐槐尽抖山瓊刹煊洝罚瑐z小孩打起來。

　　他自己，一個小孩，跑到主任家門口跳著腳罵。“因?yàn)樗�禿頭，村里人背地叫他張禿子。當(dāng)面誰敢這么叫他?肯定挨揍的，我就一直叫張禿子!張禿子!”——那是童年被打得最狠的這一次。

　　從東北，到全國，你有沖鋒的心態(tài)嗎?能堅持“見誰滅誰”的勇氣嗎?2005年，面向全體員工的華潤內(nèi)刊《華潤啤酒》里問到。

　　這是一場殲滅戰(zhàn)。

　　周圍的競對，清一色主打物理賣點(diǎn)：鮮、爽、純……侯孝海覺得，跟著這個打法，成功的可能性太小。“滅他們必須走一條不一樣的路。”

　　在百事可樂沒能實(shí)現(xiàn)的夙愿在侯孝海腦子里不停地翻騰。

　　結(jié)緣雪花之前，侯孝海在四川百事可樂負(fù)責(zé)市場和品牌。王菲的音樂夢想，郭富城的叢林奇遇，足球全明星隊(duì)……百事的品牌活動非�；钴S。

　　“但我覺得可以更好，一心想把百事的活動變成一個百事的品牌。百事國際肯定不允許，當(dāng)時想，如果有一天我自己管理一個品牌，我就要這么干。”

　　機(jī)緣出現(xiàn)在2005年的這一天。侯孝海著急開會要做一個雪花啤酒的全國性推廣活動，乙方做雪花啤酒雅魯藏布江之旅的活動提案獲得他的認(rèn)可。“但是沒有實(shí)現(xiàn)，推廣品牌和產(chǎn)品于一體的愿望。應(yīng)該出一款這樣的啤酒，名字跟活動是一體的。”

　　乙方提了很多名字，會議室里腦暴得非常熱烈，侯孝海都不滿意，跑神了。手指輕輕敲著桌面，眼神偶然落在左手邊的一盤DVD上，那是Discovery中國區(qū)的總經(jīng)理剛剛送他的一個禮物。上面赫然四個字：勇闖天涯。

　　2006年，雪花啤酒勇闖天涯“啤酒愛好者探源長江之旅”

　　殲滅戰(zhàn)、中檔酒、挖掘年輕人的品牌情感價值、捆綁品牌活動和品牌名稱……那一眼，想了近10年的品牌、營銷問題突然“通”了。侯孝海說：“我覺得就是它了。”

　　同年，雪花啤酒正式聯(lián)合美國Discovery亞太電視網(wǎng)，推出第一期勇闖天涯推廣活動——雅魯藏布大峽谷探索之旅，隨之而來，是以“勇闖天涯”命名的雪花啤酒陸續(xù)擺上了國人的餐桌。

　　雪花就此開創(chuàng)了集品牌形象、品牌活動、同名產(chǎn)品“三位一體”的營銷模式。

　　勇闖天涯活動參與者雨中繡紅旗

　　這個以積極進(jìn)取、挑戰(zhàn)自我、勇于攀登的年輕人為形象的“剪影”小人兒作為“勇闖”的代言符號，走進(jìn)千家萬戶。“雪花打贏了這場殲滅戰(zhàn)，再也不是低檔酒的代名詞了。”

　　》》出走

　　太陽爬上來

　　我兩眼又睜開

　　我看看天，我看看地

　　哎呀

　　我抬起腿走在老路上

　　……

　　侯孝海的手機(jī)里，叛逆崔健，講述著一個出走的故事。

　　第一次踏進(jìn)雪花大門至今20年了，侯孝海與其傾情相伴19年，還有1年很少為外人道的短暫離開——侯孝海的2008，主題是出走。

　　主推雪花成為全國品牌、發(fā)力中 市場、 “勇闖天涯”等成功營銷模式……連串變革，使得華潤雪花全國產(chǎn)銷量率先突破500萬千升，全國銷量第一，侯孝海為雪花啤酒步入一線品牌立下汗馬功勞。

　　侯孝海發(fā)表文章《雪花啤酒：扛起非奧運(yùn)營銷大旗》

　　就在“非奧運(yùn)營銷”本該完美收官的2008年，侯孝海上半年離開雪花，成為河南金星啤酒集團(tuán)總經(jīng)理，5個月后離開。下半年，轉(zhuǎn)至英博(百威英博)亞太區(qū)副總裁任上，8個月后離開。此后重返雪花，空降華潤雪花啤酒貴州區(qū)域公司，任總經(jīng)理。

　　在互為競對的圈子里，一出一進(jìn)間，外界各種消息、猜測炸裂。

　　“我所有的職位都是我自己主動(爭取)的，領(lǐng)導(dǎo)給了最大的認(rèn)可，沒有老天眷顧，也沒有人脈關(guān)系。沒有。”

　　生在沂蒙貧困山區(qū)，侯孝海很小的時候，蹲在田里，感受到令人迷茫的寂靜。

　　土地遼闊，天地卻小。

　　和大哥、二哥穿同一條褲子;一年能吃上一次白面，除非生病了。初中三年，每星期54個煎餅，用小刀把大蘿卜割了蘸醬油——咸菜也沒有。

　　“我有一種強(qiáng)烈的想要走出去，走出農(nóng)村，走出大山，靠自己的本事去闖蕩的這么一個動力。這可能源自于貧窮，源自于知識的匱乏，源自你作為一個人想改變自己命運(yùn)的一種驅(qū)動力，這跟我的出身有很大關(guān)系。”

　　成為一個北京人，是侯孝海的第一個人生目標(biāo)。

　　人民大學(xué)統(tǒng)計系畢業(yè)，為了拿到一個北京戶口，侯孝海選擇了能給戶口指標(biāo)的首鋼。

　　戶口解決了，外界很多人羨慕。

　　但侯孝海覺得越來越不對勁：

　　科室里只有一個老太太。他要做她的徒弟，以便未來頂崗。“我一看這個很沒意思啊，一個 大學(xué)的學(xué)生跑到一個首鋼的四線單位當(dāng)一個統(tǒng)計員，肯定不是我的理想嘛，有啥挑戰(zhàn)?”

　　8個月后的一天，侯孝海請了個假，跑了。這是他職業(yè)生涯的第一次“出走”。

　　一口氣跑到深圳寶安福永鎮(zhèn)，加入“外來妹”大軍。

　　香港人開的三來一補(bǔ)服裝加工廠，做 的襯衫和衣服，侯孝海在工廠里當(dāng)會計。一下班去吃夜宵，全是電子廠、拉鏈廠、鞋廠的。男男女女住大通鋪——每個人都是流水線上一模一樣的存在，這也不是他想要的。

　　結(jié)束4個月的消失，再回首鋼，背了個處分：兩年不漲工資。

　　“你看到首鋼的彩旗招展鑼鼓喧天，可是你作為一個大學(xué)生，你的專業(yè)完全不搭界，學(xué)統(tǒng)計的，沒人需要。”

　　吃飯，瘋狂看書，晚上夜游一樣一圈一圈地逛古城，苦悶。“首鋼幾十萬員工，你在這個龐大的企業(yè)面前，沒有特殊意義，無能為力。”

　　出走到哪里去?

　　進(jìn)外企，寫字樓，去實(shí)現(xiàn)自己 的價值。

　　“我就天天寫(求職信)，肯定上百份是有，報紙上登的招聘，只要是英文的，我就全部都投(簡歷)。”

　　當(dāng)時，全球知名咨詢公司蓋洛普扎根中國剛剛兩年。由美國蓋洛普公司管理。“它一切都需要你去創(chuàng)造。怎么在中國搞調(diào)研?怎么在中國搞問卷?你需要自己創(chuàng)造。“它鼓勵獨(dú)立的創(chuàng)造性，推崇個人的尊重，提倡集體的共創(chuàng)，對我影響非常大。”

　　侯孝海(右二)在蓋洛普工作期間

　　1996年大年三十兒，萬家燈火的團(tuán)圓時刻，侯孝海還在太原出差收問卷。

　　“憑什么甲方住宿標(biāo)準(zhǔn)那么高，能住五星級賓館，吃飯都能報銷，而且什么也不干，全是我在干?不服，我也要當(dāng)甲方。”

　　那一年，侯孝海四川追愛，離開了北京。女孩兒在四川，戶口、檔案和北京的一切他都不要了。

　　婚后再求職，終于，在四川百事可樂，侯孝�？吹搅舜蠹追降奶炜�。

　　“有的人只懂品牌，不懂銷售，有的人只懂銷售不懂品牌，我那五年是完整的把市場和品牌全部打通的。我現(xiàn)在的很多經(jīng)驗(yàn)都來源于此。”

　　從未接觸過銷售，侯孝海扎扎實(shí)實(shí)干起了業(yè)務(wù)員。第一次啃科特勒的《營銷管理》，第一次和成千上萬名銷售員走街串巷、掃店鋪貨。不一樣的是，他收集的地推經(jīng)驗(yàn)，能轉(zhuǎn)化成理論、工具，反過來指導(dǎo)實(shí)踐。

　　4個月后，侯孝海在成都公園的長凳上寫出了長篇市場分析報告。

　　“我們領(lǐng)導(dǎo)說你這個調(diào)研報告很牛，你不要在市場部干品牌了，去做銷售，改變百事可樂在四川的狀況!”

　　連續(xù)7個月30%的增長幅度、全國同類市場第一;年銷售量突破800萬件，遠(yuǎn)超對手……

　　銷售代表、經(jīng)理助理、銷售經(jīng)理、總經(jīng)理助理、銷售總監(jiān)兼市場總監(jiān)……兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，終于進(jìn)入潛力領(lǐng)域，侯孝海的人生有如“開掛”。

　　“當(dāng)時在百事可樂的陣營里面，四川是 一個市場、銷售一人管的，就是我，全國的百事可樂也只有我一個。”

　　但5年后，他再次看到了人生的局限。

　　“光在四川和西南沒什么發(fā)展，我一定要找一個管全國業(yè)務(wù)的職位。”

　　領(lǐng)導(dǎo)說，為什么要走啊?你要對我不滿，我把我的職位讓出來給你。

　　“我要的是發(fā)展。”侯孝海說。

　　又是主動寫求職信，這次結(jié)緣雪花。“我又一次自己選擇了自己的職業(yè)，規(guī)劃了自己的未來。”

　　縱觀侯孝海的每一次離開，便不難理解他2008年的雪花出走。

　　“全國品牌已經(jīng)建成了，全國銷量第一做到了，在企業(yè)的價值也只剩下延續(xù)了。”侯孝海說，沒意思了，就必須要改變。

　　“我覺得當(dāng)時在雪花，我從一個CMO到CEO是不可能的。之所以去金星，是因?yàn)榻鹦悄軐?shí)現(xiàn)我做小CEO的愿望，能夠讓你歷練管一個公司，讓我的能力得以施展，所以辭職了。”

　　從當(dāng)時的河南村辦集體企業(yè)金星啤酒，再到外資企業(yè)英博(百威英博)，兩度圈內(nèi)“閃婚閃離”。這段經(jīng)歷如今鮮少被提及。

　　侯孝海談及此，非常直白：如果無法改變這個公司就沒法成就我自己，也沒法成就這個企業(yè)，所以就馬上離開。

　　侯孝海與雪花之間的短暫分離，以回歸告終。

　　“你對雪花不忠誠，現(xiàn)在又回來，好意思嗎?”這是外界看熱鬧的心態(tài)。

　　“忠誠有時候?qū)ζ髽I(yè)來講也沒有多大價值，企業(yè)要的是成效。”侯孝海說，他離開或回歸，雪花并不關(guān)心，雪花只關(guān)心：你出去了，對我有沒有傷害;你回來了，對我有沒有貢獻(xiàn)。

　　而對于他自己，“尷尬不尷尬不是我考慮的問題，我選擇什么平臺實(shí)現(xiàn)價值才是我的問題。”

　　當(dāng)年，他回歸的條件是：第一職位要下降，不能重回原職。第二要去區(qū)域，不能回總部。

　　侯孝海去了貴州履新。

　　侯孝海在華潤雪花貴州區(qū)域工作期間

　　貶官降職很丟臉?“我不care，我只在乎我想要的。”——去區(qū)域正是他當(dāng)時最想要的。華潤雪花有一個傳統(tǒng)，重用一線區(qū)域公司的高管。重大人事任命一般都是從下屬公司調(diào)任。管理班子大部分都不是總部出來的。

　　要從CMO到CEO,去區(qū)域是必然。

　　多年后被問起，如果有時光穿梭機(jī)，回到過去，修改自己的人生選擇，你會怎么選?侯孝海說，他只想穿越回大學(xué)畢業(yè)，絕不再會為北京戶口選擇去首鋼。

　　這是諸多人生選擇中，他 的遺憾。

　　》》蟄伏

　　每一次選擇挑戰(zhàn)甚至顛覆，前提是具備有效的方法。

　　突破傳統(tǒng)，另辟蹊徑的創(chuàng)造力至關(guān)重要。

　　“在任何階段，一開始，我都是弱勢群體。我很早就知道，自己這一生可能都要走一些不一樣的路。”

　　第一次深刻體會到這種滋味，是從貧困山區(qū)的農(nóng)村來到縣城上高中。

　　“你會發(fā)現(xiàn)你是最差的，差距太大了，如果你按照他們的方法來拼，現(xiàn)在叫內(nèi)卷，你肯定走不通這個路。不服?就只能創(chuàng)造自己的東西去扭轉(zhuǎn)，這是被逼的。”

　　即使成為班級里底子最差的學(xué)生，侯孝海也不喜歡點(diǎn)燈熬油，死記硬背。他自己“發(fā)明”了回放學(xué)習(xí)法。

　　白天學(xué)的東西，每天晚上都會拿出一個小時在睡覺之前，閉著眼睛回放。

　　放不出來，掏出手電筒照一照書本。“到最后整本地理書，我能回放出每一頁是什么圖片，它的山脈是什么走向。”憑這一招，他高考逆襲，考上人民大學(xué)。

　　1999年，百事可樂以800萬件的銷量取得了四川的市場優(yōu)勢，當(dāng)競爭對手想著如何和百事可樂爭奪一線市場份額時，侯孝海突然拋出了他花費(fèi)一年時間，針對二線農(nóng)村市場調(diào)研制定的“車銷模式”。

　　“農(nóng)村市場偏遠(yuǎn)、分散，即使是深度分銷也做不到全覆蓋。”在侯孝海的“車銷模式”中，銷售人員非常輕松，甚至不需要思考，只需使用固定的車輛、賣固定的產(chǎn)品、固定的套餐，沿著一條鄉(xiāng)間小道兒，徹底解決了渠道無法覆蓋所有終端的問題。

　　就是在這樣一個貌似簡單的“工具”的幫助下，侯孝海搶先“半步”的營銷理念讓國際 可口可樂在四川無法抬頭。

　　鎩羽而歸，蟄伏西南。侯孝海的貴州難題是：白酒圍城。

　　跑遍了縣城和村寨，侯孝海敏銳地捕捉到了突破口。

　　“貴州有很多的少數(shù)民族，苗族、布依族、侗族……他們都有一個非常傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是喝米酒，當(dāng)?shù)孛拙其N量特別大。”

　　米酒度數(shù)低，所以才能暢飲。如果抓住年輕人追求新事物的心理，把他們對米酒的消費(fèi)轉(zhuǎn)移出來，那么在這一點(diǎn)上，啤酒一定比白酒有優(yōu)勢。因?yàn)槠【聘�米酒度�?shù)更接近。

　　侯孝海在自然之美上榜景區(qū)專家評定會， 活動得到貴州省旅游局、省傳媒集團(tuán)大力支持

　　聚焦少數(shù)民族地區(qū)，鎖定年輕人，廣覆蓋、強(qiáng)推廣。五顏六色的大篷車歡快駛向苗寨，貴州梵凈山蘑菇石等知名景點(diǎn)印上5億瓶雪花啤酒，取名“自然之美”，搶奪本土心智。雪花順利在茅臺領(lǐng)銜，白酒圍困的貴州開辟出啤酒大市場。

　　“自然之美”產(chǎn)品組圖

　　“從營銷角度來講，做首發(fā)、做改變、主動出擊，創(chuàng)造一個市場，那才是你的市場。”侯孝海說。

　　多樣的送貨方式，因地制宜打通貴州市場“最后一公里”

　　2009年起，隨著百威、燕京等強(qiáng)勢進(jìn)入四川市場，雪花在四川的市場份額逐年下降。

　　作為雪花啤酒最大的“紅區(qū)”之一，四川曾在相當(dāng)長的時間內(nèi)是雪花盈利最大、市場占有率 的區(qū)域。全國品牌蜂擁而入，國際品牌也在四川布點(diǎn)——四川的競爭變成了多品牌、全國性的競爭。四川地位受損將直接影響雪花全國戰(zhàn)局。

　　從貴州回到總部的侯孝海主動請纓，出戰(zhàn)四川。

　　“從貴州重新回到總部來負(fù)責(zé)營銷中心，這個職位對我來講既沒有吸引力，也沒有成就感。做到一個高點(diǎn)以后，我就沒興趣了，那我就對這個(職位)一點(diǎn)都不留戀了。我喜歡不斷的變化，不一樣的自己。”

　　到什么山頭，唱什么歌。貴州順勢而為，四川全力糾偏。

　　軍事路線轉(zhuǎn)變，管理模式轉(zhuǎn)變，一切為了一線。

　　從總部空降區(qū)域，來了就挑毛病，侯孝海難免遭遇抵觸。

　　“什么叫人心向背?勝利才是人心所向，成功才是人心所向，大家都好才是人心所向，業(yè)務(wù)在提升，成績在變好，誰都會服的。”

　　侯孝海在華潤雪花四川區(qū)域工作期間

　　“不管你是多高的管理者，如果你不在市場上走，你不是到工廠里去跟員工在一起，看每個產(chǎn)品怎么出來的，每個設(shè)施怎么運(yùn)作的，你不可能領(lǐng)一支隊(duì)伍打勝仗。”

　　在地圖上圈選走訪點(diǎn)兒，在哪里吃飯、哪里住宿他自己定，“效率高到 ”。背個包，走進(jìn)餐廳、雜貨店、超市、小賣部、小酒吧。小店的店主啦、打工的看店人啦，餐廳的服務(wù)員啦，都愛跟他閑聊。

　　“你們這個包裝就應(yīng)該六瓶裝的，現(xiàn)在這么一大堆，客人買了不好帶。”

　　有些是告狀的，有些人提建議。

　　也有個別為了應(yīng)付檢查“忽悠”他的。

　　侯孝海在四川區(qū)域工作期間走市場

　　“騙過我太難了。店里的啤酒箱子沒打開;打開了箱子，但冰柜里沒有;冰柜里有，沒有空瓶子……你一眼就知道，這個產(chǎn)品進(jìn)店里來不超過三天。這個店這個產(chǎn)品他們是剛剛為了你來，才放進(jìn)來的。但沒關(guān)系，如果他把假的堅持了，這個產(chǎn)品就覆蓋了。”

　　宏觀糾偏，一線推動。

　　離京履新四川時，雪花內(nèi)部有一個說法：到一個下滑的區(qū)域公司，少不得三年止損。

　　侯孝海心里不服：“三年太長了，我一年企穩(wěn)，二年增長，三年已經(jīng)破了雪花在四川的歷史銷售紀(jì)錄。”

　　侯孝海為四川區(qū)域公司開展培訓(xùn)

　　最令他自豪的是，現(xiàn)在他帶的管理團(tuán)隊(duì)，一年止損如今已成標(biāo)配。

　　“有人像牛一樣的勤奮，我也勤奮，但我是猴的勤奮。”侯孝海說。

　　》》登頂

　　多年謀篇，一朝落子。

　　2016年，貴州和四川分公司已然成為華潤雪花的樣板市場。

　　華潤集團(tuán)內(nèi)部公開競聘，侯孝海帶著漂亮的成績單，殺回總部，執(zhí)掌華潤雪花。

　　終于，他可以在這個夢想多年的CEO職位上實(shí)現(xiàn)自身價值。

　　侯孝海問自己：什么可以真正震撼你的心靈?什么能夠給予你力量?有什么你很想去改變?又是什么你覺得有可能發(fā)生卻尚未發(fā)生?當(dāng)進(jìn)入內(nèi)心深處尋找渴望，你看見了什么?

　　“看見了我對這個公司強(qiáng)烈的變革之心——希望華潤雪花越來越強(qiáng)大，這是我內(nèi)心的一個特別、特別大的愿望。同時，還有我自己對個人事業(yè)和成就的追求。”

　　這便是遠(yuǎn)見的由來，動力的由來。

　　侯孝海上任一年，雪花啤酒3+3+3的九年改革拉開大幕。

　　2018年，華潤雪花品牌重塑后的第一支核心產(chǎn)品勇闖天涯superX正式發(fā)布， 侯孝海發(fā)表演講

　　“啤酒的高質(zhì)量化已經(jīng)成為主流趨勢，如果我們還在做價格和促銷的戰(zhàn)略，那我們將來會沒有競爭能力，我們也沒有競爭資格。”

　　先用三年去包袱、強(qiáng)基礎(chǔ)、蓄能量。

　　這三年扮演“狠角色”，侯孝海關(guān)閉了25家啤酒廠，員工人數(shù)減少近3萬人。

　　“從我個人角度來講，我把第一個3年放在最重要的位置，有了這個3，才使得這個公司變成一個能夠打仗、能夠打勝仗的公司。但這種大面積的改革，付出的代價最大，犧牲 。需要刮骨療毒，刀尖向內(nèi)。”

　　太多人罵侯孝海。

　　“這種大的變革，罵你才正常。把工廠關(guān)閉，當(dāng)?shù)卣�府不罵你?那它一定是不作為。你把人崗位減掉了，端了人家的飯碗，人家不罵你?開玩笑呢?但我對這個一點(diǎn)兒都沒感覺。”

　　下級的奉承，上級的表揚(yáng)，外界的歡呼或者辱罵，對侯孝海來說產(chǎn)生的影響“極小極小”。“我只關(guān)注自己要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。你是實(shí)現(xiàn)自己的理想，也是實(shí)現(xiàn)一個群體的理想，實(shí)現(xiàn)一個企業(yè)的理想。”

　　從2020年開始的中間三年戰(zhàn)高端、提質(zhì)量、增效益。

　　決戰(zhàn)高端第一年，新冠狀疫情爆發(fā)。喪失了消費(fèi)場所的支撐，啤酒行業(yè)受到重創(chuàng)。雪花擁有近3萬名員工、72家工廠，僅僅2020年2月份至3月份華潤雪花啤酒面臨近6億元的虧損。

　　3月開始，侯孝海自己率先開啟了“逆行”。四川、重慶、云南、山東、廣東、安徽、河北等20多個省走下來，了解一線的困難，推動基層銷售回暖。在他的帶動下，華潤雪花上下同心，全員“走市場”。

　　疫情期間，侯孝海“逆行”走市場

　　基于一線的走訪，侯孝海一方面穩(wěn)定軍心：提出將困境當(dāng)作大機(jī)遇，選擇彎道超車，果斷定調(diào)“策略不變、目標(biāo)不變、投入不減、資源集中”，另一方面創(chuàng)新突圍：雪花在業(yè)內(nèi)率先宣布，無條件處理下游客戶“臨期酒”，與酒商共克時艱;探索銷售創(chuàng)新，在社區(qū)、社群開店，開展無接觸配送……

　　疫情期間，侯孝海“逆行”走市場

　　相對于突然降臨的疫情，行業(yè)增量瓶頸才是更具結(jié)構(gòu)性的困局。

　　為此，決戰(zhàn)高端的進(jìn)程不但沒有放緩，相反借力打力，成就了疫情期間的彎道超車，戰(zhàn)略歷程縮短。

　　2020年5月，華潤啤酒的高端產(chǎn)品矩陣再添虎將，上市了面向年輕群體、口味順滑爽口的喜力星銀。

　　喜力星銀：一款面向年輕群體、口味順滑爽口的高端啤酒

　　發(fā)力高端，疊加前3年“大變革”的成效，年底算賬，疫情之年的華潤啤酒凈利增長高達(dá)六成。員工薪資普遍提高40%—50%。這在業(yè)界已然成為傳奇。

　　2021，侯孝海走市場還在繼續(xù)

　　2021年，憑借全球資本市場買方和賣方綜合投票第一名的成績，侯孝海再度斬獲國際權(quán)威財經(jīng)雜志《機(jī)構(gòu)投資者》頒發(fā)的“亞洲 CEO(必需消費(fèi)品行業(yè))”殊榮。

　　2018年，侯孝海首次榮獲“亞洲 CEO”

　　逆行加速度，源于戰(zhàn)略遠(yuǎn)見匯聚的勢能。“我們再也不是掙十幾億、二十億的公司了，到底能掙多少錢我們自己也不知道，但是我們知道肯定明年比今年多、后年比明年多”。

　　不知收入的侯孝海，不是凡爾賽，而是他對未來的自信。

　　》》山頭

　　從2023年起，再用三年，贏高端、雙對標(biāo)、做一流。

　　這是侯孝海眼睛里的下一個山頭。

　　生而無畏，戰(zhàn)至終章。

　　從沂蒙貧困山區(qū)出走半生，從熱血少年“見誰滅誰”，到挑戰(zhàn)自我、顛覆自我，侯孝海骨子里內(nèi)蘊(yùn)的那股強(qiáng)烈的向上、向外的擴(kuò)張力依舊。只是如今從大火沸騰，變成了文火慢燉，從尚武斗狠變成了舉重若輕。

　　穿過歲月，他跟當(dāng)年田埂上的少年一樣，看山是山，看水是水。

　　在首屆渠道伙伴大會上，侯孝海表示“雪花決戰(zhàn)高端正當(dāng)勢”

　　他的辦公室里，兩幅字彰顯了歲月帶來的兩種力量的融合：一幅范迪安的“揚(yáng)帆萬里”，古樸渾厚。一幅黃永玉的“樂在其中”，童趣橫生。

　　“讓公司實(shí)現(xiàn)很高的利潤，實(shí)現(xiàn)很高的市值，讓我們的員工拿到令人驕傲的收入，讓這個公司能夠得到行業(yè)的認(rèn)可和尊重，讓它成為中國消費(fèi)品里叫好的頭部企業(yè)……那一天我就滿足了，無愧于這一段人生。”

　　一如他在競聘雪花CEO時所說：這個職位，得之我幸，亦是雪花之幸，互不相欠。

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