原標(biāo)題：亞馬遜何以從一家網(wǎng)上書店變成谷歌的天敵？
亞馬遜是如何從一家網(wǎng)上書店，變成一家集電商、云計(jì)算、人工智能、線下實(shí)體店于一體的消費(fèi)和科技巨頭的。
2017年6月2日，亞馬遜（NYSE:AMAZON）股價(jià)首次越過1000美元，截至6月22日收市，其市值高達(dá)4786億美元，超越臉書，在美國科技巨頭中僅次于蘋果、谷歌和微軟。
巴菲特在美國內(nèi)布拉斯加州舉辦的2017年股東大會上表示，“我太蠢了以至于沒有預(yù)料到亞馬遜發(fā)展得這么好，沒有覺得它會像現(xiàn)在這樣取得如此大規(guī)模的成功。我當(dāng)時(shí)低估了它的發(fā)展?jié)摿Α?rdquo;
亞馬遜的市值也超越了巴菲特執(zhí)掌的投資公司伯克希爾-哈撒韋，后者市值為4099億美元。
亞馬遜由杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）于1995年創(chuàng)立，一開始名為Cadabra.com，后由貝佐斯改名為亞馬遜，亞馬遜河是地球上孕育最多生物種類的河流。
這一命名體現(xiàn)了貝佐斯的野心，亞馬遜從一家小型網(wǎng)上書店，到“網(wǎng)上沃爾瑪”，再到全球最大云服務(wù)商，并發(fā)布智能語音產(chǎn)品Echo，收購全食超市（WFM.O）他用20年時(shí)間打造了一家集電商、云計(jì)算、人工智能、線下實(shí)體書店于一體的消費(fèi)和科技巨頭。
低毛利常態(tài)
要想做成這些多元業(yè)務(wù)，巨大且持續(xù)的投入是必不可少的。人們常說，亞馬遜是一家以虧損著稱的企業(yè)，但事實(shí)上，亞馬遜之所以能夠投入這么多卻沒有被資本市場拋棄，正是因?yàn)閬嗰R遜凈利潤為負(fù)的年份并不多。
亞馬遜自1995年成立、1997年登陸納斯達(dá)克后，前期虧損了八年。但自2003年開始，亞馬遜便開始盈利，2003年至2016年的14年間，亞馬遜凈利潤為負(fù)的年份只有2012年和2014年。
另一顆給華爾街的定心丸是毛利率。在2005年至2015年亞馬遜通過云服務(wù)業(yè)務(wù)AWS實(shí)現(xiàn)盈利暴增前的十年間，亞馬遜的毛利率一直處于穩(wěn)定且緩慢增長的趨勢中，從2005年的24.02％，至2012年的24.75％，再上升至2015年的33.04％。2016年由于AWS業(yè)務(wù)的成功，毛利率升至35.09％。
保持盈利趨勢而不是連續(xù)虧損，是華爾街信任亞馬遜的首要前提。所以當(dāng)亞馬遜在2012年宣布公司虧損時(shí)，股價(jià)卻上漲。派杰（PiperJaffray）的分析師基尼·蒙斯特如此評價(jià)：“只要夢還在那里，股價(jià)就會上漲。”因?yàn)橥顿Y者相信，亞馬遜有巨大的在線優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)化為大把金錢，而它也一直處在即將兌現(xiàn)的邊緣。
有了這個(gè)前提，貝佐斯才可以實(shí)施他的策略——技術(shù)投入和保持低價(jià)。
貝佐斯認(rèn)為：“在現(xiàn)實(shí)世界的商店最有力的武器就是地段，地段，地段；而對于網(wǎng)上經(jīng)營來說最重要的是技術(shù)，技術(shù)，技術(shù)。”在1997年至2010年，亞馬遜一直保持了巨大的技術(shù)投入，其研發(fā)投入在總營收中的占比持續(xù)在5％-10％之間。而自2010年開始，其技術(shù)費(fèi)用率按每年1％左右攀升，直至2016年的歷史 點(diǎn)11.83％。
廣發(fā)證券分析，2010年開始，亞馬遜的經(jīng)營現(xiàn)金流增長明顯放緩，這是因?yàn)樵谖锪髦行募癆WS相關(guān)設(shè)備上的支出，導(dǎo)致投資相關(guān)支出的大幅上升。但是此類資本支出具有一次性的特點(diǎn)，這是亞馬遜發(fā)展的經(jīng)典路數(shù)：一次性的資本支出帶來了短期的不利影響，卻在長期創(chuàng)造出了更多的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流和股東權(quán)益的增長。
在2015年度致股東的信中，貝佐斯強(qiáng)調(diào)Prime會員服務(wù)、開放平臺業(yè)務(wù)和AWS云計(jì)算是亞馬遜的三大支柱業(yè)務(wù)。
2017年Q1，亞馬遜零售外的其他服務(wù)收入為129億美元，占總收入的36.1％，主要由四部分組成：開放平臺第三方商家傭金、AWS、物流收入和Prime會員費(fèi)�？鄢齺嗰R遜云服務(wù)業(yè)務(wù)AWS三季度收入36.6億美元、19.4億美元左右的 Prime會員收入，開放平臺第三方商家傭金和物流收入為64.4億美元，占總收入的18.03％。
亞馬遜對技術(shù)的不斷投入，與貝佐斯早年的技術(shù)背景有很大關(guān)系，這幾乎確立了亞馬遜的基因。1986年，貝佐斯畢業(yè)于美國普林斯頓大學(xué)資訊科學(xué)與電機(jī)工程系后，進(jìn)入紐約的一家高新技術(shù)開發(fā)公司FITEL，主要從事計(jì)算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)。1988年，貝佐斯進(jìn)入華爾街的Bankers Trust Co，擔(dān)任副總裁。1990年至1994年，與他人一起組建套頭基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，于1992年成為副總裁，這類基金管理公司經(jīng)常招聘物理學(xué)或工程學(xué)博士。
IT評論人洪波對《財(cái)經(jīng)》記者表示，亞馬遜從來都不是一家電商公司，它是一家技術(shù)公司，只不過一開始它選擇了用互聯(lián)網(wǎng)的方式賣書。貝佐斯也生來就不是賣貨的人，也從沒把自己當(dāng)成零售業(yè)，他一直是信奉技術(shù)可以改變世界的人。
業(yè)務(wù)邊界拓展
在亞馬遜的智能音響Echo大獲成功之前，亞馬遜一直被認(rèn)為是一家電商公司而不是高科技公司，更沒有被歸類到人工智能公司之列。
聲智科技副總裁李智勇曾表示，相比Google、Microsoft、Apple、Facebook這類公司，甚至國內(nèi)的百度、騰訊，亞馬遜實(shí)在拿不出像樣的、類似于其他公司AI研究院提供的PPT，甚至Echo一開始的項(xiàng)目優(yōu)先級也是最末的。但如今，亞馬遜居然成為了谷歌的天敵。
京東集團(tuán)創(chuàng)始人劉強(qiáng)東對《財(cái)經(jīng)》記者表示，在谷歌和亞馬遜之間，他覺得亞馬遜會贏，因?yàn)閬嗰R遜比谷歌有更多的付費(fèi)場景，亞馬遜還接觸物流、供貨商等，這導(dǎo)致其商業(yè)模式的觸點(diǎn)更多。
劉強(qiáng)東對京東云的信心就建立于此，他認(rèn)為在國內(nèi)，雖然京東云的業(yè)務(wù)還很小，但比其他云服務(wù)提供商多的就是用戶場景，這些公司都沒有做零售，他們其實(shí)并不清楚自己的技術(shù)到底能不能給零售商帶來價(jià)值。
而京東云可以先拿自身的零售電商平臺試驗(yàn)，之后再推向市場。這也可以解釋為什么亞馬遜的AWS業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于微軟和谷歌等高科技公司。
不僅是云計(jì)算和智能語音，亞馬遜還投資了影視業(yè)。2008年，貝佐斯意識到內(nèi)容可以吸引和延長用戶在平臺的停留時(shí)間，亞馬遜旗下的流媒體視頻平臺Prime Instant Video開始提供原創(chuàng)內(nèi)容，并作為Prime會員服務(wù)的一部分權(quán)益。
如今，亞馬遜正在以每年拍攝及購買12部影片的計(jì)劃進(jìn)軍好萊塢。2016年1月，亞馬遜以1000萬美元的價(jià)格，在圣丹斯電影節(jié)拍下了《海邊的曼徹斯特》，這部電影使亞馬遜成為第一家在奧斯卡獲獎(jiǎng)的科技巨頭。
這項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展很有意思，也代表了亞馬遜式創(chuàng)新。會員服務(wù)最成功的零售公司是Costco（好市多），貝佐斯曾在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后見過其創(chuàng)始人Jim Sinegal，當(dāng)時(shí)貝佐斯想要把Costco當(dāng)做一個(gè)批發(fā)商來向亞馬遜供貨，雖然這個(gè)想法最終沒有成功，但貝佐斯看到了會員制的無限潛力——Costco大部分凈利潤來源于會員費(fèi)收入，低價(jià)的優(yōu)質(zhì)商品和良好的售后滿足了會員的消費(fèi)需求。
隨后，貝佐斯設(shè)計(jì)了自己的Prime會員服務(wù)，讓會員可以享受更低的折扣和更快的物流。之后，貝佐斯還前所未有地為會員體系加入了娛樂內(nèi)容，將零售與娛樂結(jié)合在了一起。
在亞馬遜投資的《海邊的曼徹斯特》獲得奧斯卡獎(jiǎng)后，貝佐斯在內(nèi)部開了一句玩笑：“拿到這個(gè)獎(jiǎng)會讓亞馬遜賣出更多的廁所紙和狗糧。”電影與電商看似無關(guān)，但亞馬遜實(shí)行的是捆綁銷售，并且娛樂業(yè)務(wù)還扮演了沃爾瑪“每日低價(jià)”的角色，是升級版的流量入口。
亞馬遜對創(chuàng)新有自己的判斷，亞馬遜全球高級副總裁Jay Carney曾表示，有時(shí)候用戶并不知道自己的需求是什么，所以亞馬遜必須提前幾年就對此作出預(yù)測。
亞馬遜的生態(tài)可以被描繪成一個(gè)旋轉(zhuǎn)的飛輪，這個(gè)飛輪以Prime會員體系為核心，不斷有新的權(quán)益被添加到里面，逐漸打造成一個(gè)無所不包的龐大生態(tài)。在不斷吸引新用戶的同時(shí)，促進(jìn)亞馬遜的電商與其他新業(yè)務(wù)發(fā)展，如此循環(huán)下去�；鸨闹悄芤粝銭cho亦是這個(gè)生態(tài)中重要的一環(huán)，因?yàn)橄M(fèi)者的“規(guī)律性消費(fèi)”，例如洗衣粉、電池等，都可以徹底納入Echo的管理范圍之內(nèi)。阿里巴巴集團(tuán)也在效仿這一路徑，不斷投資與電商看似無關(guān)的多元業(yè)務(wù)。
據(jù)Consumer Intelligence Research Partners(CIRP)2017年的測算數(shù)據(jù)，亞馬遜目前擁有8000萬Prime會員，這已經(jīng)超過了美國總?cè)丝诘娜种弧?/div>
在談到為何亞馬遜能夠有如此之多的創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)，Jay Carney曾表示，亞馬遜雖然擁有4000多億美元的市值，但在內(nèi)部仍然像創(chuàng)業(yè)公司一樣運(yùn)作，勇于嘗試各種創(chuàng)新。
貝佐斯在給員工的內(nèi)部信中寫道：做決定要快，哪怕只掌握了70％你想了解的信息。要包容異見，并 會支持多數(shù)人意見。最重要的是，永遠(yuǎn)不要變成一個(gè)成熟的“Day 2”（第二日）公司。
在亞馬遜的傳統(tǒng)中，老板貝佐斯在哪棟樓辦公，哪棟樓就會被命名為“Day 1”，這是貝佐斯想倡導(dǎo)的公司文化，寓意公司應(yīng)該時(shí)刻保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，而不是慢慢演變成一家成熟卻安于現(xiàn)狀的公司。
但英國《金融時(shí)報(bào)》專欄作家約翰·加普撰文稱，與其說亞馬遜成功靠的是公司文化，不如說是在正確的時(shí)間處于正確的位置，并認(rèn)識到這一點(diǎn)。貝佐斯知道科技的力量，并順勢為之。
巴菲特曾經(jīng)這樣評價(jià)亞馬遜：這是我這輩子見過最強(qiáng)大的商業(yè)模式之一，并且這個(gè)模式的經(jīng)營者非常清楚他想做什么，貝佐斯每天上班都在做他想做的事情，向著他的目標(biāo)邁進(jìn)，絲毫不受外部因素的干擾，當(dāng)別人告訴他要賺得季度盈利時(shí)，他對此不屑一顧。
注：《財(cái)經(jīng)》記者 劉一鳴/文 宋瑋/編輯
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