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隨著家樂福等各國連鎖業(yè)巨頭到中國封疆立業(yè)，帶動了中國連鎖業(yè)的進一步發(fā)展，讓我們真真切切看到了連鎖業(yè)競爭激烈的節(jié)奏。如何生存，如何發(fā)展，如何走出自己的路子還待思考。為此記者專訪了法國家樂福集團董事長兼首席執(zhí)行官--貝鶴能。
　　
　　記者：如今在大街小巷連鎖超市隨處可見。這些超市在給老百姓提供方便、快捷、實惠的同時。甚至也在一定程度上，改變著人們的生活，人們的消費習慣，連鎖超市在中國方興未艾。國際巨頭和本土企業(yè)各個摩拳擦掌，競爭已經(jīng)全面展開。雖然勝負還未定論。今天我們請全國第二大連鎖超市集團家樂福的全球總裁貝鶴能先生，和我們一塊探討連鎖超市企業(yè)的成功之路�，F(xiàn)在我們掌聲有請貝鶴能先生！
　　
　　記者：貝鶴能先生知道Carrefour被翻譯成中文的家樂福。這三個中文的字，是什么意思嗎？
　　
　　貝鶴能：我想是所有家庭都幸福的意思，準確地說法是。
　　
　　記者：您在超市里面購物的時候，從哪個地方能夠體驗到快樂、幸福？
　　
　　貝鶴能：當然了，我自己就是家樂福的非常好的顧客。我不僅去家樂福，而也去我的競爭對手那里去。商店也不僅是你買東西的場所，也是你的生活場所，是你每日的需求，所以必須為你帶來快樂。到商店購物就像你去看演出，我們每天都要演出，顧客每天評價你，因此最好的方式是每天你自己去購物，檢查你的店。
　　
　　記者：我想所謂的服務(wù)質(zhì)量，可能會體現(xiàn)在這些比較細枝末節(jié)的地方。比如說我們在家樂福，可能找衛(wèi)生間是一個比較麻煩的事情。家樂福的面積特別大，如果走到最里面的話，突然發(fā)現(xiàn)要上衛(wèi)生間，就必須得走出來，如果買了東西還得先去結(jié)賬，結(jié)賬以后再走到二樓，發(fā)現(xiàn)了衛(wèi)生間。那您覺得中國的家樂福的衛(wèi)生間，應(yīng)該放在什么地方比較合適？
　　
　　貝鶴能：衛(wèi)生間在哪兒？商場的購物區(qū)以外，在我們商場的出租柜臺的區(qū)域內(nèi)，設(shè)有廁所。如果你需要的話，也許你必須跑一百米，但是我想這是最遠的距離了。因為我們在不同的方位都有廁所。
　　
　　貝鶴能：當你銷售新鮮食品的時候呢，最重要的一點，顧客必須肯定你的貨架上的食品是鮮的。
　　
　　記者：這是不是一種具體的營銷策略？
　　
　　貝鶴能：像你剛才說的我們必須在產(chǎn)品遠沒有到期前，把它拿掉。當你把產(chǎn)品拿回家的時候，它一定還有一個保質(zhì)的區(qū)間。這樣我們的產(chǎn)品，在貨架上有一定的保質(zhì)期內(nèi)的，而且也保證，顧客在把產(chǎn)品買回家以后，也有一定的保質(zhì)時間。
　　
　　記者：為什么有這樣的政策呢？
　　
　　貝鶴能：當你每天要面對幾萬客戶的情況下，不是一個大問題。但是當你面臨每天幾萬客戶的情況下，隨時補充貨架上的產(chǎn)品，將是一個大問題。如何保證貨架上的產(chǎn)品都是新鮮的，沒有舊的商品，在有大量的貨物在貨架上的情況下，當然在生鮮超市就沒有這個問題。因為每天只有幾千個顧客，像大賣場最大的問題就是在一天之中，我們要接待上萬的顧客。我們要隨時不斷更新商品。你把最早要過期的商品，放在前面，你就容易檢查出來。即將到期的商品，而且也保證當你把商品買回家的時候，還有好多天可以保存。比如說今天是22號，有23號的產(chǎn)品，在貨架的后面有29號的。你就買29號的，因為一天保質(zhì)期是不夠的。最好的是產(chǎn)品的循環(huán)，這個也是一種技術(shù)，在這兒我們不能把所有的詳細的情況講出來。但是我們在供應(yīng)鏈上，我們知道需要的量，我們有自動的訂貨，我們根據(jù)量訂貨，再組織這個供貨鏈。因此顧客來到商店以后，商品也是同一天到商店的。
　　
　　記者：顧客服務(wù)是整個零售業(yè)最關(guān)鍵的部位，競爭最根本的還是服務(wù)，因為價格戰(zhàn)也好，價格競爭，它只是一種手段之一。那么從長遠的競爭來說，應(yīng)該還是服務(wù)的競爭還是永恒的。比如我們舉一個很簡單的例子，顧客在進入賣場的時候，空氣的新鮮度就是給顧客的一個感覺。如果一個商場做得不細的話，空氣不新鮮，顧客的感覺不會很好。那么我覺得抓顧客服務(wù)，應(yīng)該從最基本的，最細的地方去來探討顧客的服務(wù)。
　　
　　記者：很多人去家樂福購物，或者去像家樂福的超市購物的時候都會出現(xiàn)，價格標簽會 到分。所以呢，像家樂福這樣的企業(yè)，也被人稱為是一分一分地在掙錢的企業(yè)。貝鶴能先生您認為一分錢，對家樂福來說有多大的意義？
　　
　　記者：在中國很多人習慣于在超市里做現(xiàn)金支付，而且也未必有那么多的消費者會在乎幾分錢。所以呢，在做這期節(jié)目之前，很多人都給我反映這樣的情況，他們也想知道貝鶴能先生，您身上經(jīng)常裝多少零錢呢？
　　
　　貝鶴能：哦，在我身上一分錢都沒有。我既沒有歐元，也沒有硬幣。什么都沒有，我是個窮人。在我兜里我什么都沒帶
　　
　　·記者：您為什么身上不帶幾分錢呢？這樣在家樂福買東西會很方便。
　　
　　貝鶴能：我剛才告訴你了，我們很介意顧客兜里的每一分錢。我們幫他們省每一分錢，當然我們也從其中留一小部分給我們自己。
　　
　　記者：關(guān)于價格的問題，有一個另外的問題，我們還沒有討論清楚，就是中國人有一句俗話叫“便宜沒好貨”。那么家樂福怎么評價在定低價的時候，又能保證消費者的這種微妙的反饋心理？不會影響到家樂福產(chǎn)品質(zhì)量的形象？
　　
　　貝鶴能：這是非常重要的一個問題，因為顧客是為價格而來的，但是價格不是一切，價格是與商品的價值息息相關(guān)的。這是 的聯(lián)系。顧客非常聰明，你不能欺騙他的。這是一個非常大的推動力。他每天都評價你，當你賣給他們好價格和好質(zhì)量的東西，他們會滿意。當他們滿意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性， 程度的高品質(zhì)和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。
　　
　　記者：其實低價并不意味著品質(zhì)差，其實不光是家樂福，那么像物美，很多超市都是采取低價的一種策略。那么為什么低價呢？并不意味著品質(zhì)差，主要有幾個原因。首先呢，低價的時候，我們賣的都是一些品牌商品，也可能是可口可樂，也可能是寶潔公司的產(chǎn)品，也可能絲寶公司的產(chǎn)品。都是很好的。那么再有一個呢，像這些超市都具有相當?shù)纳套u、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會使低價和品質(zhì)低劣呢，不會連接在一起
　　
　　商品的低價取決于成本的控制，作為零售業(yè)，應(yīng)該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產(chǎn)品的源頭也好，去討得一個 的價格，我們不是代表我們自己的零售業(yè)在討價還價，我們是代表著整個的消費者的利益，在為顧客討價還價。
　　
　　貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價格。我必須說這是一個 的經(jīng)驗，這是零售業(yè)的生命。這是為什么？我們和好多產(chǎn)品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價格。
　　
　　記者：一位供應(yīng)商談到了他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺。快樂呢，是因為有這樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因為在跟超市談判的時候，他覺得受到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎么面對自己的供應(yīng)商的？
　　
　　貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價格。這是一個對我們大家的長期的挑戰(zhàn)。支付的少，得到的多。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因為客戶給我們施加壓力，客戶會說你應(yīng)該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當然客戶來說，這是態(tài)度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感到更加滿意，因為這是我的錢，我得到什么，你就應(yīng)該給我什么，所以從基本上說，在我的同行之間，這是一個公平的競爭。就是要滿足顧客。現(xiàn)在我們談來自顧客的這種壓力，現(xiàn)在這種壓力來自我們和供應(yīng)商的談判，和供應(yīng)商之間，我認為這會在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關(guān)系。當然我們還需要那種能力，去談判我們的產(chǎn)品的價格。當然了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應(yīng)商身上，我們要的產(chǎn)品是低價和高品質(zhì)的。再一次重申，供應(yīng)商就需要搞行業(yè)現(xiàn)代化。因為這是一個現(xiàn)代化的經(jīng)濟大環(huán)境，你說這是一種既苦又樂的感覺，確實是這樣。這就是生活，談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。所以這才是一個公平的談判。公平的談判，并且大家必須是雙贏的談判。因為在整個變化里面，整個的供應(yīng)鏈里面的一個環(huán)節(jié)。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當然這也是充滿激情的生活。
　　
　　記者：貝鶴能先生，您自己做過產(chǎn)品的就是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟別人談判過沒有？
　　
　　貝鶴能：我還記得二十年前我當時是一個買手。我跟一個葡萄酒的供應(yīng)商談判，有一種酒的質(zhì)量非常好，但是價格比較高。他說如果用這個價錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一點的價錢，因為一般來說，有一種價錢是剛好進入市場的價錢。我也知道這一家供應(yīng)商，它的質(zhì)量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當然談判就像一項運動。當然它不是墻角，因為在墻角，你不能跟墻角談判。但是你必須談判，我想這是一個積極的事情。通過談話你有各種各樣的進步。
　　
　　記者：很多供應(yīng)商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時候，給人這樣一種印象，他們有一個基本的原則，就是要把供應(yīng)商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來說，您跟供應(yīng)商談判的時候，用什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？
　　
　　貝鶴能：我認為這并不是戰(zhàn)爭，因為戰(zhàn)爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應(yīng)商之間的。競爭實際上是在供應(yīng)商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設(shè)如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候很困難，有時候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應(yīng)商面前跟他講，我得再重新跟你談?wù)剝r錢。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時間，他們給我們做一些解釋工作。有的時候他們就適時創(chuàng)新，出了新產(chǎn)品，我們知道他們的新產(chǎn)品，往往是能夠贏利的。因為在現(xiàn)代的經(jīng)濟之中，創(chuàng)新是很重要的一個環(huán)節(jié)。創(chuàng)新給你帶來價值，創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品，也有更多的價值。
　　
　　·記者：我們怎么看我們的連鎖企業(yè)，比如因為我們定位是制造企業(yè)，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們的產(chǎn)品迅速地分銷下去。所以他對我們選擇，我們也對他進行選擇，剛才講到運動的話，我覺得比如像沃爾瑪也好，家樂福也好。它應(yīng)該是一個世界杯，我們之所以擠進去，如果能進去，就正像打入世界杯。你如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統(tǒng)很大的，但是對方對你的要求很高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是2600萬美金。在中國上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個要求使首先很多企業(yè)就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權(quán)。第二個，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規(guī)模制造，你的迅速反應(yīng)能力，你的低成本控制。你是一個很好的產(chǎn)品，它也想贏利的話。它不要你這個產(chǎn)品，它作為一個超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產(chǎn)品，在你的超市見不到。
　　
　　這就是一般來說的，逼到墻角，再給點甜頭。
　　
　　貝鶴能：我同意你的觀點，談判不是一切。因為當你有合作的時候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。
　　
　　貝鶴能：我想這個百分比是不正確的。因為市場取決于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質(zhì)量和服務(wù)水平，所以我們覺得，品牌的機會都是均等的。無論是國內(nèi)的還是國外的，我給你講一個故事，當我們進入中國市場的時候，當時我們已經(jīng)在臺灣省積攢了很多的經(jīng)驗。而且已經(jīng)是臺灣省零售企業(yè)的龍頭了。然后才進入了中國，所以說，我們在進入中國市場之前，已經(jīng)有了一些相關(guān)的經(jīng)驗了。所以說，國際品牌和國內(nèi)品牌，占有率的百分數(shù)，我是不同意的。在中國零售業(yè)有很強的競爭力。又有國際上的零售商參與競爭，所以在家樂福進來的時候，帶來很多先進的技術(shù)和經(jīng)驗。這是一種雙贏的合作。中國的零售企業(yè)已經(jīng)學習和復制了很多家樂福的管理經(jīng)驗，我相信一定會有一些中國方面做得非常出色的零售企業(yè)，從中國人的本質(zhì)來說，他們是非常好的經(jīng)營者，他們在零售業(yè)一定會做得很好的。所以國內(nèi)企業(yè)的競爭，也將是非常激烈的。當然我們也有國際的競爭對手，像沃爾瑪，這是一種公開的游戲。所以像你所知道的，我們在世界上三十多個國家，有了我們的商店，我們在歐洲和拉丁美洲都是零售業(yè)的龍頭企業(yè)。我們在世界各地都面臨著競爭，但是我必須說在零售業(yè)沒有什么是永遠獲得的。也沒有什么是永遠失去的。然后我們再帶來其他的先進的技術(shù)。
　　
　　記者：我們知道家樂福在全球市場上，按銷售額排名第二，您覺得家樂福在中國，會排名第幾？
　　
　　貝鶴能：我不知道具體排名第幾。我相信在中國第一名是聯(lián)華。我們可能是外資企業(yè)里頭的第一。我不太清楚這些數(shù)字，我的同事應(yīng)該比我了解得多。我想我們不可能是第一。我覺得這是件好事。因為做第一的話，周圍總是聚集著很多的競爭對手，有當?shù)氐母偁帉κ衷谖覀兦邦^，那將對我們是一種挑戰(zhàn)。正像你剛才講到的世界杯一樣，做第一不是最重要的。最重要的是不斷進步。
　　
　　記者：貝鶴能先生，您對中國企業(yè)，連鎖超市企業(yè)想要迅速發(fā)展，做大做強，有什么建議嗎？
　　
　　貝鶴能：我想他們對他們的行業(yè)知之甚深，沒有什么真正的建議。我們有同樣的問題和同樣的解決方案。事實上對于零售企業(yè)來說，重要的不是從一個國家到另一個國家，而是在不同的國家，真正取得成功。也許今天在場的中國本地的零售企業(yè)的同事們，明天我會在另外一個國家碰到他們，在亞洲、在歐洲、在拉丁美洲。因為中國人是非常 的商人，在很多國家你都可以看到有中國人開的商店和超市。他們的反應(yīng)很迅速，適應(yīng)市場很迅速。這樣的基于質(zhì)量的競爭真是讓人很愉快的。我再說一次，真正的挑戰(zhàn)是找到合適的人選。并且培訓他們。
　　
　　記者：可能我們中國人跟您的理解不太一樣地方，就在于貝鶴能先生特別欣賞中國人可以把店開到世界各地。中國人特別欣賞貝鶴能先生把同一家店開到世界各地。
　　
　　貝鶴能：如你所知，就像你剛才提到的，家樂福是最國際化的一個零售企業(yè)，它的意思就是說，我們有很長的國際化經(jīng)驗了。零售業(yè)就是關(guān)注細節(jié)，長期不懈地了解顧客的需求。然后適應(yīng)各個不同的國家，要取得成功。在中國，你就是要中國化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此類推，這是基于在各地的經(jīng)驗，是各地員工的經(jīng)驗和責任，在發(fā)達國家，或者是像中國這樣，高速發(fā)展的國家顧客的需求，是國家進步的強大動力。在過去零售業(yè)只是經(jīng)濟鏈的最后一個環(huán)節(jié)，但是在今天零售業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟的動力。因為我們是離顧客最近的，而顧客是現(xiàn)代經(jīng)濟的動力，因為是顧客來決定，他們需要什么樣的產(chǎn)品。他們推動進步。
　　
　　記者：我們今天一直都在談同一個話題，就是怎么樣滿足消費者的需求，誰是我們的客戶，我們?yōu)檎l服務(wù)。
　　
　　貝鶴能：我們看見這個國家，有一個充滿活力的發(fā)展方向，有非常好的樂觀的發(fā)展機會。我們跟大家分享，這個難得的機遇。因為從根本上說，當你處在 的經(jīng)濟狀況，人們越有錢，就會越有購買能力，這些購買力就會集中在商品消費上。而商品就是需求，就是顧客的增長，所以沒有理由說，我們不樂觀，我們必須努力工作，這就是我們的問題。我們必須努力工作。
　　
　　記者：今天我們和貝鶴能先生談了很多連鎖超市如何做成功的經(jīng)驗。那我想給我們留下一個非常突出的印象是，所有的連鎖超市都在努力地迎合消費者的需求。并且在某種程度上，改變著人們對事物固有的看法。我想，這種無微不至的體貼和照顧。在滿足了消費者的同時，也會使我們的連鎖超市們，自己做強做大，這可能也是我們中國的連鎖超市，應(yīng)該學習和借鑒的地方
　　
　　·MBA案例:發(fā)揮更高績效--企業(yè)要留住關(guān)鍵員工
　　
　　不管在一個什么樣的團隊或組織里，總有些員工屬于關(guān)鍵性人物，他們對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著不可或缺的作用。他們就是“關(guān)鍵員工”。關(guān)鍵員工的去留和作用的發(fā)揮對企業(yè)績效以及未來發(fā)展均具有舉足輕重的影響。如何讓關(guān)鍵員工在有效的管理下，留人留心還能發(fā)揮更高的績效呢？
　　
　　用好關(guān)鍵員工的三個關(guān)鍵點
　　
　　1.培養(yǎng)。關(guān)鍵員工的培養(yǎng)重點在于后備隊伍的培養(yǎng)，要選拔認同企業(yè)價值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計劃地給予重點培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵員工隊伍的階梯式結(jié)構(gòu)，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　
　　2.保留。關(guān)鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人關(guān)鍵在留“心”。創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的共贏是留“心”的根本。如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重中之重，比如關(guān)鍵員工所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗積累、個人聲譽、客戶關(guān)系等。加強團隊建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另一個有效方法是加強缺席化的規(guī)范管理，比如客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個人擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。
　　
　　3.激勵。關(guān)鍵員工對組織的忠誠度，受到績效管理、薪酬以及工作環(huán)境氛圍三個方面的影響很大，所以激勵工作可以重點從這三個方面入手，即關(guān)鍵員工的績效管理、薪酬管理和環(huán)境氛圍的營造。（1）關(guān)鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，并由此確定關(guān)鍵員工的牽引性績效指標，從而把他們的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，保證其績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略。（2）員工的回報包括經(jīng)濟與非經(jīng)濟性兩種，又有短期、中期和長期之分，對關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案，現(xiàn)在很多公司實施員工持股計劃和期權(quán)計劃正是基于這種考慮。（3）營造適當?shù)沫h(huán)境氛圍，是關(guān)鍵員工發(fā)揮高績效的基礎(chǔ)，也是留住關(guān)鍵員工的重要因素。
　　
　　 

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