如何通過(guò)海外收購(gòu)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，如何整合資產(chǎn)并渡過(guò)國(guó)際金融危機(jī)，又如何實(shí)施集團(tuán)的全球運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略?中集車輛的經(jīng)驗(yàn)可供“走出去”的中國(guó)企業(yè)借鑒。

　　在中集車輛(集團(tuán))有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中集車輛”)的國(guó)際化道路上，2009年12月注定是值得銘記的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。彼時(shí)，中集車輛通過(guò)海外收購(gòu)而設(shè)立的Vanguard National Trailer Corporation(以下簡(jiǎn)稱“Vanguard”)走到了命運(yùn)的十字路口，李貴平臨危受命出任中集車輛董事總經(jīng)理。之后的一年，李貴平通過(guò)實(shí)施“中途島計(jì)劃”將Vanguard從虧損倒閉的懸崖拉回正軌，并促使中集車輛的全球化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略走向了新高地。如何通過(guò)海外收購(gòu)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，如何整合資產(chǎn)并渡過(guò)國(guó)際金融危機(jī)，又如何實(shí)施集團(tuán)的全球運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略?中集車輛的經(jīng)驗(yàn)可供“走出去”的中國(guó)企業(yè)借鑒。

　　從收購(gòu)HPA Monon起步

　　中集車輛是中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中集集團(tuán))的全資子公司，2004年6月由中集重機(jī)公司更名而來(lái)，是中集集團(tuán)立足于專用汽車行業(yè)的集團(tuán)式企業(yè)。彼時(shí)，專注于半掛車生產(chǎn)的中集車輛發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“散、亂、差”的局面(“散”是指行業(yè)相當(dāng)分散，有將近兩千家的小型專用車、改裝車廠;“亂”就是企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的車型稀奇古怪，五花八門;“差”就是產(chǎn)品質(zhì)量非常低劣)無(wú)法為自身提供足夠的市場(chǎng)發(fā)展空間，需要另辟蹊徑。為此，李貴平向中集集團(tuán)總裁麥伯良提議進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)：“首先，美國(guó)的市場(chǎng)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高;其次，從運(yùn)輸角度來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品從深圳工廠直接海運(yùn)到美國(guó)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易;其三，‘散、亂、差’的市場(chǎng)環(huán)境難以培育出有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化企業(yè)，中集車輛必須進(jìn)入有序競(jìng)爭(zhēng)、水平較高、相對(duì)成熟的市場(chǎng)。”

　　在中集車輛正式運(yùn)作之前，中集集團(tuán)就開始著手準(zhǔn)備進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。2001年5月，中集集團(tuán)匯聚了集團(tuán)內(nèi)部在戰(zhàn)略發(fā)展、行業(yè)研究和投資方面的專業(yè)人員，組成了中集北美半掛車項(xiàng)目小組。2002年，項(xiàng)目組赴美考察。其時(shí)正值美國(guó)掛車(Trailer)行業(yè)處于谷底之際：整個(gè)行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重供過(guò)于求，利潤(rùn)水平很低;行業(yè)周期對(duì)廠商的盈利能力影響很大，企業(yè)倒閉、重組現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生;行業(yè)內(nèi)普遍缺乏對(duì)現(xiàn)代化生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)技術(shù)的投資，產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝的技術(shù)開發(fā)能力比較弱……然而，項(xiàng)目組也發(fā)現(xiàn)，盡管有以上種種不足，但該行業(yè)的集中度非常高。項(xiàng)目組認(rèn)為，在這個(gè)成熟的市場(chǎng)，憑借自身長(zhǎng)期的技術(shù)積累和雄厚的資本，中集集團(tuán)一定能占有一席之地。隨著考察日益深入，項(xiàng)目組將目光聚焦在廂式掛車(Van Trailer)領(lǐng)域，并將核心目標(biāo)產(chǎn)品定為了“Sheet + Post”廂式半掛車。

　　為找到一個(gè)有效的、能充分發(fā)揮中國(guó)制造優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)模式，項(xiàng)目組著手對(duì)廂式掛車建立成本分析模型。數(shù)據(jù)顯示：如果將廂式掛車整車在中國(guó)生產(chǎn)再運(yùn)到美國(guó)銷售，并沒有成本競(jìng)爭(zhēng)力;但如果將部分部件在中國(guó)生產(chǎn)，然后在美國(guó)完成組裝，則會(huì)形成相當(dāng)強(qiáng)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。“重資產(chǎn)置于中國(guó)，輕資產(chǎn)置于海外”，這是項(xiàng)目組為中集車輛確定的運(yùn)營(yíng)模式。在美國(guó)的布局，中集集團(tuán)決定采用收購(gòu)的方式，以減少進(jìn)入新市場(chǎng)的時(shí)間成本和學(xué)習(xí)成本。2003年6月，中集車輛收購(gòu)了當(dāng)時(shí)在美國(guó)掛車行業(yè)內(nèi)排名第8位、破產(chǎn)拍賣的HPA Monon。

　　整合Vanguard受挫

　　收購(gòu)?fù)瓿珊�，為了更好地整合HPA Monon資產(chǎn)，也為了打造中集車輛的優(yōu)質(zhì)品牌，2003年4月，中集集團(tuán)的子公司——中集北美有限公司(CIMC USA, INC.)出資設(shè)立了Vanguard，注冊(cè)資本10.00美元，實(shí)際投資額為400萬(wàn)美元。

　　Vanguard成立后的第一步，即是組建管理團(tuán)隊(duì)。原收購(gòu)團(tuán)隊(duì)的組長(zhǎng)、CIMC USA的第一任總經(jīng)理莊順山認(rèn)為，Vanguard要實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)，需要充分發(fā)揮美國(guó)當(dāng)?shù)氐?ldquo;本地智慧”，實(shí)施本土化管理。為此，公司請(qǐng)來(lái)了原全美第一掛車制造商Wabash National的CEO出任總裁，集合多位業(yè)務(wù)精英組建中高層管理團(tuán)隊(duì)，HPA Monon的許多員工也進(jìn)入Vanguard公司。

　　正式接手HPA Monon的資產(chǎn)后，中集車輛對(duì)其生產(chǎn)線進(jìn)行了改造，旨在節(jié)省人力、提高效率，并將盡可能多的產(chǎn)品或產(chǎn)品零部件轉(zhuǎn)移到中國(guó)生產(chǎn)，使Vanguard主要承擔(dān)組裝功能。技術(shù)改造分為兩個(gè)部分。其一是關(guān)閉不具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品生產(chǎn)線。HPA Monon之前有三個(gè)系列產(chǎn)品的生產(chǎn)線，其中的兩個(gè)系列，中集集團(tuán)在國(guó)內(nèi)已實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，因此，Vanguard關(guān)閉了這兩條生產(chǎn)線。其二是對(duì)核心的干貨廂式掛車生產(chǎn)線進(jìn)行技術(shù)改造，改變其低效生產(chǎn)狀態(tài)。改造后的干貨廂式掛車生產(chǎn)線由三個(gè)板塊打造而成：一是來(lái)自中國(guó)的、基于中集成熟的大批量生產(chǎn)的工藝裝備，二是此次收購(gòu)獲得并經(jīng)重新安裝后的設(shè)備，三是在美國(guó)購(gòu)買的一些更先進(jìn)的資產(chǎn)。此外，技術(shù)團(tuán)隊(duì)還對(duì)廠區(qū)的格局進(jìn)行了調(diào)整，將此前分散在各個(gè)廠房?jī)?nèi)相關(guān)設(shè)備集中到主車間，將零部件和物料儲(chǔ)存區(qū)布置在離生產(chǎn)線最近的位置，以此解決了加工車間與庫(kù)房布局分散，廠內(nèi)物品轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)多、效率低的問(wèn)題。

　　依照北美項(xiàng)目組確定的“零部件在中國(guó)生產(chǎn)，成品在美國(guó)組裝”的運(yùn)營(yíng)模式，中集車輛在收購(gòu)?fù)瓿珊蠹粗�手建立�?guó)內(nèi)零部件配套生產(chǎn)基地。經(jīng)過(guò)一番權(quán)衡，最終選定上海中集寶偉工業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中集寶偉”)作為Vanguard的零部件配套生產(chǎn)基地。最初，中集寶偉主要生產(chǎn)掛車的后門框、車尾防撞護(hù)柵、支架、門鎖等，之后，又陸續(xù)承接了輪胎、車軸等的生產(chǎn)，但中集車輛的目標(biāo)是希望能將全套零部件都轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。對(duì)于這種轉(zhuǎn)移，美方公司的心態(tài)很復(fù)雜。一開始，美方很抵觸把零部件生產(chǎn)放在中國(guó)。第一批零部件運(yùn)抵Vanguard時(shí)，質(zhì)檢部門發(fā)現(xiàn)某一關(guān)鍵構(gòu)件的焊接質(zhì)量不合格，而按照要求，其合格率應(yīng)該是100%。為解決質(zhì)量問(wèn)題，中集寶偉在詳細(xì)了解美國(guó)焊接工藝后，制訂了詳盡的焊接工藝和獎(jiǎng)懲制度，還建立起跨國(guó)雙向交流的構(gòu)件質(zhì)量檢查控制文件和質(zhì)量反饋表。具體操作時(shí)，每一道工序完成后美國(guó)質(zhì)檢工程師都要遠(yuǎn)程審查，否則不能進(jìn)入下一焊接工序。在整個(gè)流程被制度化后，中集寶偉第二批產(chǎn)品的焊接質(zhì)量達(dá)標(biāo)，美方也逐漸適應(yīng)了這種合作模式。

　　正式運(yùn)營(yíng)后的Vanguard經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期，掛車產(chǎn)量從2004年的2910臺(tái)增長(zhǎng)到了2006年的8113臺(tái)，已接近上一經(jīng)濟(jì)周期的生產(chǎn)頂峰，但企業(yè)并未脫離虧損狀態(tài)。2008年美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，Vanguard不可避免地受到了沖擊，訂單量急劇萎縮，至2009年年末，年產(chǎn)量已縮減到1715臺(tái)。2004～2009年期間，Vanguard累計(jì)虧損1900萬(wàn)美元。深陷泥沼的Vanguard讓中集車輛失去了耐心，他們不愿意繼續(xù)對(duì)Vanguard輸血。凝聚中集集團(tuán)多年心血的國(guó)際化布局與戰(zhàn)略整合，終未抵擋住金融危機(jī)的沖擊，Vanguard走到了命運(yùn)的十字路口。

　　“中途島計(jì)劃”的曙光

　　李貴平臨危受命出任CIMC USA的董事長(zhǎng)，他需要決定是否放棄中集車輛在美國(guó)收購(gòu)的這一資產(chǎn)。在李貴平看來(lái)，想要救活Vanguard并非不可能，公司的運(yùn)營(yíng)還有很大的提升空間：“首先，Vanguard的運(yùn)營(yíng)基本都是由當(dāng)?shù)毓芾韺觼?lái)負(fù)責(zé)，CIMC USA的中國(guó)員工主要起協(xié)調(diào)作用。這一格局的明顯弱點(diǎn)是無(wú)法共享資源，也阻隔了技術(shù)交流。其次，只有供應(yīng)鏈共享才能產(chǎn)生更大的購(gòu)買力，如果Vanguard不進(jìn)入中集集團(tuán)的供應(yīng)鏈，就算產(chǎn)量提高了，盈利能力還是有限。此外，Vanguard的管理也有待提升，營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)對(duì)于諸如生產(chǎn)過(guò)程的效率管理、現(xiàn)金流管理等的要求不太嚴(yán)謹(jǐn)。”美國(guó)管理團(tuán)隊(duì)同意了制定改革方案，提出了從財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力總監(jiān)等公司高管開始的裁員建議。李貴平則取消了Vanguard與中集車輛總部之間的兩層管理架構(gòu)，去掉了控股公司結(jié)構(gòu)，關(guān)閉了中集車輛美國(guó)芝加哥辦公室。

　　了解到公司的緊迫處境后，Vanguard留下的員工都積極參與到拯救方案的制定中。這個(gè)方案被命名為“中途島計(jì)劃”，寄托了所有員工對(duì)Vanguard起死回生的愿望。“中途島計(jì)劃”主要圍繞三個(gè)維度：第一是提升生產(chǎn)效率，把做一臺(tái)掛車所花的工時(shí)從過(guò)去高出行業(yè)平均水平20%控制到與行業(yè)接近的水平;第二是降低庫(kù)存，將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降至21天，以扭轉(zhuǎn)之前每個(gè)月做兩百臺(tái)車、四百萬(wàn)美元的收入，而庫(kù)存卻高達(dá)八百多萬(wàn)美元的狀況;第三是降低采購(gòu)成本，提高毛利率。

　　“中途島計(jì)劃”最重要的環(huán)節(jié)就是降低采購(gòu)成本。計(jì)劃制定后，李貴平邀請(qǐng)了長(zhǎng)期向Vanguard提供核心零部件的供應(yīng)商CEO與采購(gòu)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行談判。這是Vanguard采購(gòu)團(tuán)隊(duì)首次接觸到供應(yīng)商的 層。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)按既有的談判套路提出讓對(duì)方在原價(jià)2500美元/副的基礎(chǔ)上降價(jià)4%，即100美元。但多輪談判下來(lái)，對(duì)方只答應(yīng)降價(jià)50美元。然而，當(dāng)李貴平提出將中集車輛全球供應(yīng)鏈的集中采購(gòu)面向供應(yīng)商后，對(duì)方很快就答應(yīng)降價(jià)300美元、讓利14%，達(dá)成了2150美元的采購(gòu)價(jià)。這一巨大的反差使Vanguard美國(guó)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到之前拒絕加入中集車輛全球采購(gòu)系統(tǒng)所帶來(lái)的損失，并決定與中集車輛采購(gòu)部進(jìn)行集中采購(gòu)合作。

　　集中采購(gòu)是中集車輛在總部層面一直推行的模式，即對(duì)各個(gè)子公司重合的采購(gòu)實(shí)行集中后的共同采購(gòu)，以降低成本并優(yōu)選供應(yīng)商(對(duì)于某些沒有納入集中采購(gòu)的產(chǎn)品，子公司也可請(qǐng)求總部進(jìn)行采購(gòu)支持)。集中采購(gòu)中，總部負(fù)責(zé)談判價(jià)格，具體下單以及訂單量由各子公司自行操作。

　　Vanguard與中集車輛開展集中采購(gòu)合作后，每年年底或年初，中美雙方采購(gòu)部都會(huì)一起做預(yù)算、確定目標(biāo)，然后分工：與總部或集團(tuán)其他子公司可共享一個(gè)供應(yīng)商的，由總部集中采購(gòu);其余則由Vanguard自行采購(gòu)。

　　“中途島計(jì)劃”實(shí)施前，中集集團(tuán)總部要求中集寶偉不惜一切代價(jià)來(lái)配合Vanguard，甚至放棄利潤(rùn)來(lái)支持后者的發(fā)展。但這一做法隨著時(shí)間的推移，也給雙方合作關(guān)系帶來(lái)了負(fù)面影響：一方面，中集寶偉以集裝箱為主業(yè)，來(lái)自Vanguard的業(yè)務(wù)只占其總業(yè)務(wù)的十分之一，且還時(shí)常遭到Vanguard方面對(duì)零部件質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的抱怨，這使中集寶偉在提供對(duì)Vanguard的支持上難免會(huì)有消極情緒;另一方面，金融危機(jī)開始后，中集寶偉承接的Vanguard業(yè)務(wù)縮水一半以上，陷入了與車輛相關(guān)的業(yè)務(wù)收入大幅下滑、相關(guān)人員和設(shè)備閑置的困境。“中途島計(jì)劃”對(duì)雙方的合作機(jī)制做出了調(diào)整，更加強(qiáng)調(diào)中集寶偉的獨(dú)立性，包括核算獨(dú)立和分清雙方職責(zé)，要求中集寶偉在獨(dú)立自主的情況下把業(yè)務(wù)做強(qiáng)，同時(shí)為Vanguard提供必要的戰(zhàn)略支持。2010年，中集寶偉利用美國(guó)方面的技術(shù)，在國(guó)內(nèi)開發(fā)了新式廂式貨車。該產(chǎn)品具有安全性高、重量輕、使用壽命長(zhǎng)等優(yōu)勢(shì)。作為美國(guó)零部件業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略補(bǔ)充，該產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng)，以避開低端市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。 2010年，廂式貨車的產(chǎn)量達(dá)到兩千多臺(tái)，中集寶偉一舉扭轉(zhuǎn)了2008年和2009年的虧損局面，并順利解決了員工面臨的下崗的問(wèn)題。

　　技術(shù)改造完成后，Vanguard許多廠房空余了下來(lái)。“中途島計(jì)劃”實(shí)施后，Vanguard與中集車輛下屬子公司——青島中集冷藏運(yùn)輸設(shè)備公司合作，利用空置廠房建立了冷藏車生產(chǎn)線。冷藏車的生產(chǎn)也采用“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)外組裝”的營(yíng)運(yùn)模式，即零部件在中國(guó)生產(chǎn)，然后通過(guò)完整的運(yùn)輸解決方案，運(yùn)到Vanguard廠房組裝成成品。該生產(chǎn)線由Vanguard負(fù)責(zé)招工和管理工作，雙方共享在美銷售網(wǎng)絡(luò)。這條新增的生產(chǎn)線一方面推動(dòng)了青島冷藏車的海外銷售;另一方面也滿足了Vanguard客戶對(duì)多類型運(yùn)輸車的需求，給Vanguard帶來(lái)了不錯(cuò)的直接收益，并促進(jìn)了Vanguard干貨廂式車的銷售。

　　設(shè)定三個(gè)維度后，李貴平補(bǔ)充制定了針對(duì)員工的激勵(lì)措施，起到了鼓舞士氣的作用。在全行業(yè)降薪的背景下，李貴平和Vanguard團(tuán)隊(duì)只有3個(gè)月的工資被降，6個(gè)月還拿到了獎(jiǎng)金。“中途島計(jì)劃”實(shí)施的第一年，Vanguard的虧損總額即降至100萬(wàn)美元以下。而在中集全球采購(gòu)體系的助力下，Vanguard產(chǎn)品的銷售價(jià)與采購(gòu)成本間的差額，則由每臺(tái)車3000美元擴(kuò)大到4000美元，達(dá)到了行業(yè)中較好的管理水平。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，“中途島計(jì)劃”實(shí)施的第二年(2011年)，Vanguard扭虧為盈。到2011年年底，Vanguard產(chǎn)量也由2009年的1715臺(tái)恢復(fù)到8184臺(tái)(包括7064臺(tái)干貨廂式半掛車和1120臺(tái)冷藏車)，Vanguard在美國(guó)掛車行業(yè)排名躍居至第六位。

　　走向全球運(yùn)營(yíng)

　　回顧發(fā)展歷程，李貴平指出，2004年至2008年屬于摸著石頭過(guò)河階段，Vanguard探索并學(xué)會(huì)了如何在美國(guó)建廠、如何利用中美兩國(guó)的制造優(yōu)勢(shì)和中國(guó)零部件的成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)并進(jìn)入主流市場(chǎng);2007年至2010年間，Vanguard又學(xué)會(huì)了如何在重大的國(guó)際金融危機(jī)中生存下來(lái)，并在2011年以后，實(shí)現(xiàn)了盈利。李貴平認(rèn)為，Vanguard接下來(lái)的課題是如何在美國(guó)這個(gè)有著明顯行業(yè)周期性(三年好，兩年壞)的市場(chǎng)里，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多盈利，并最終成為行業(yè)的翹楚。為達(dá)到新的目標(biāo)，他提出了“太平洋(601099,股吧)計(jì)劃”：將從歐洲獲得的新一代技術(shù)用于改造Vanguard，以全面提升Vanguard的生產(chǎn)技術(shù)、服務(wù)體系和運(yùn)營(yíng)理念，形成一輪以先進(jìn)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的投資。李貴平認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)的前提是Vanguard能更好地融入中集車輛的全球化運(yùn)營(yíng)體系。

　　北美市場(chǎng)的突破客觀上激勵(lì)了中集車輛全球運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的推進(jìn)。自2007年起，中集車輛通過(guò)自建與收購(gòu)工廠，加快了在全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)布局。截至2011年年末，中集車輛道路運(yùn)輸車輛業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)已有近80家控股子公司，分業(yè)務(wù)收入也從2002年的0.18億元增至172億元，占2011年中集集團(tuán)總收入的26.8%。在全球布局中，中集車輛最為重視的就是歐洲市場(chǎng)，因?yàn)闅W洲是專用車技術(shù)水平 的區(qū)域市場(chǎng)。中集車輛收購(gòu)荷蘭博格，正是希望能借此填補(bǔ)歐洲地區(qū)的空白，并在豐富產(chǎn)品線的同時(shí)，提升中集車輛在專用車領(lǐng)域的技術(shù)水平。“中集車輛在中國(guó)獲得的是一代或一代半的技術(shù)，在美國(guó)獲得的是第二代技術(shù)，而在歐洲獲得的則是第三代技術(shù)。”李貴平說(shuō)。

　　中集車輛將從歐洲獲取的第三代技術(shù)用于Vanguard和其他車輛生產(chǎn)子公司的技術(shù)提升，是中集車輛“全球供應(yīng)鏈、全球技術(shù)研發(fā)、全球資金供給、全球物流、全球人才配給”的全球營(yíng)運(yùn)理念的最好的詮釋。第三代技術(shù)的具體內(nèi)涵是“設(shè)計(jì)模塊化、生產(chǎn)節(jié)拍化、銷售店鋪化”：設(shè)計(jì)模塊化是全球?qū)Ｓ密嚰夹g(shù)的發(fā)展方向，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是用最少的零部件“拼”出各種不同的車;生產(chǎn)節(jié)拍化是在模塊化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)，每個(gè)工位都要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的裝配任務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸類專用車的規(guī)模化生產(chǎn);銷售店鋪化也是基于模塊化設(shè)計(jì)，客戶購(gòu)買專用車就像買中藥一樣，根據(jù)“藥房”提供的配置清單勾出選項(xiàng)，即可生成價(jià)格，在店里完成交易，省去了銷售人員要把客戶的訂單返回工廠定價(jià)的冗長(zhǎng)流程。

　　要實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，技術(shù)提升和海外市場(chǎng)拓展是必要的，但真正關(guān)鍵的環(huán)節(jié)則是在管理和運(yùn)營(yíng)上能使全球運(yùn)營(yíng)與本土智慧真正很好地融合起來(lái)。李貴平認(rèn)為，總部外派的管理團(tuán)隊(duì)或者技術(shù)團(tuán)隊(duì)只能在局部危機(jī)出現(xiàn)時(shí)去救火，但救完火，一定要撤回。李貴平說(shuō)：“如果將中集車輛未來(lái)的營(yíng)運(yùn)模式比作一串項(xiàng)鏈，‘全球營(yíng)運(yùn)’就是主線，‘本土智慧’則是顆顆珠寶：沒有‘全球營(yíng)運(yùn)’，‘本土智慧’就會(huì)失去應(yīng)有的價(jià)值;而失去‘本土智慧’，‘全球營(yíng)運(yùn)’也將毫無(wú)光彩。”

　　要實(shí)現(xiàn)真正的全球運(yùn)營(yíng)，并非易事。中集車輛在收購(gòu)歐洲博格后，對(duì)其整合的推進(jìn)一直不太順利。與美國(guó)相比，歐洲文化相對(duì)保守，Vanguard的運(yùn)營(yíng)模式能否在歐洲奏效尚不可知，因此，對(duì)中集車輛來(lái)說(shuō)，如何讓歐洲管理團(tuán)隊(duì)融入其全球運(yùn)營(yíng)體系，還是一個(gè)全新的課題。此外，中集車輛在道路運(yùn)輸車輛領(lǐng)域有眾多的控股子公司及產(chǎn)品，要實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資金和人才等資源在內(nèi)部的較高流動(dòng)性和靈活性，對(duì)中集車輛的集團(tuán)管理也是巨大的挑戰(zhàn)。文/ 項(xiàng)兵 楊谷川 周一(作者/項(xiàng)兵系長(zhǎng)江商學(xué)院創(chuàng)始院長(zhǎng)，楊谷川、周一系長(zhǎng)江商學(xué)院案例研究中心研究員)



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