這將保證5年或者10年之后，阿里巴巴的下一代管理者不會(huì)過多地承受來自股東的壓力
今年年中，阿里巴巴集團(tuán)與雅虎終于簽訂了回購40%的協(xié)議，并于8月執(zhí)行了首批20%股權(quán)的回購。通過這個(gè)阿里內(nèi)部喚作“長征計(jì)劃”的漫長回購工程，馬云為首的管理層終于如愿收回控股權(quán)。此外，這場(chǎng)回購也算是阿里一個(gè)階段的終結(jié)，以及下一個(gè)生態(tài)周期全面展開的起始、全集團(tuán)邁向資本市場(chǎng)的第一聲號(hào)角。
從2005年接受雅虎投資到2012年拿回控股權(quán)，7年間阿里集團(tuán)已成為全球電子商務(wù)巨型艦隊(duì)。在回購?fù)瓿芍埃滟囈云鸺业腂2B業(yè)務(wù)從香港聯(lián)交所退市，阿里集團(tuán)重理旗下的業(yè)務(wù)板塊，從B2B阿里巴巴，到C2C的淘寶、B2C的天貓，以及掌握淘寶聯(lián)盟資源和購物搜索通路的一淘，加上不斷吸引更多關(guān)注的阿里金融等，加上此前從集團(tuán)剝出的關(guān)聯(lián)公司支付寶，阿里建立起了令人驚嘆的泛電子商務(wù)生態(tài)。
如今，這一龐大體系的主導(dǎo)權(quán)，從名義到實(shí)際，都被牢牢掌握在阿里集團(tuán)管理層手中。
回購達(dá)成的這一年，阿里集團(tuán)也開始了大刀闊斧的調(diào)整。先是3月的反腐風(fēng)暴和緊隨而至的大輪崗，阿里集團(tuán)開始強(qiáng)調(diào)其價(jià)值觀并配以制度性保障，打掉集團(tuán)內(nèi)的小圈子。
隨后，阿里重理其架構(gòu)，將公司業(yè)務(wù)劃分為七大事業(yè)群，推動(dòng)了公司結(jié)構(gòu)治理的扁平化，保持一線活力的同時(shí)，加強(qiáng)了集團(tuán)的集權(quán)以推動(dòng)阿里共同生態(tài)的融合。
當(dāng)然，回購還有著更為深遠(yuǎn)的意義。如它體現(xiàn)在阿里集團(tuán)的長治傳承方面。馬云自己在公開場(chǎng)合也說到，解決回購問題過程中將不再讓一家像雅虎這樣把持過多公司股權(quán)的巨頭進(jìn)駐，這將保證5年或者10年之后，阿里巴巴的下一代管理者不會(huì)過多地承受來自股東的壓力。
馬云自己也曾公開說，對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)公司而言，他已太老。眼下他已逐漸淡出了阿里集團(tuán)的日常管理事務(wù)，更多轉(zhuǎn)向這家公司精神領(lǐng)袖的角色。阿里集團(tuán)內(nèi)部釋放出的消息是，未來這家公司將由以70后為主體的一群高管集體主政。一則消息顯示，阿里集團(tuán)內(nèi)部已組建了一個(gè)數(shù)十人參加的高管培訓(xùn)機(jī)制，命名為“風(fēng)清揚(yáng)班”，這將是未來阿里第二代管理團(tuán)隊(duì)的儲(chǔ)備。
在回購問題解決后，阿里未來的方向也正逐步清晰。與回購大致同步，9月初的網(wǎng)商大會(huì)上，馬云提出了阿里未來十年策略，厘清了平臺(tái)、金融、大數(shù)據(jù)三大戰(zhàn)略方向。
如此勃勃的雄心與廣闊藍(lán)圖，使得參與阿里融資計(jì)劃的機(jī)構(gòu)們都在期待著這家公司新的爆發(fā)。
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