原標(biāo)題：costco會(huì)員排隊(duì)退卡 曾經(jīng)的火爆場面一去不復(fù)返？

    Costco中國第一家實(shí)體店上海閔行店8月27日開業(yè)，因?yàn)榭土鬟h(yuǎn)超負(fù)荷，當(dāng)天下午就被迫關(guān)店，很多商品被搶購一空，銷售會(huì)員卡13萬多張，創(chuàng)造了中國零售業(yè)迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會(huì)員開始陸續(xù)退卡（數(shù)量暫不詳）。圍繞“Costco現(xiàn)象”網(wǎng)絡(luò)熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預(yù)言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續(xù)火下去？我們究竟應(yīng)該向Costco學(xué)習(xí)什么？

　　一、Costco的核心競爭力是什么？

 

　　零售行業(yè)是個(gè)競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關(guān)門的消息不絕于耳。今年前6個(gè)月，全球零售老大沃爾瑪至少關(guān)掉了中國的15個(gè)門店，家樂福關(guān)店幾十家后被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商后似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此兇險(xiǎn)商業(yè)環(huán)境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什么底氣？

 

　　我們知道，一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵看它有沒有核心競爭力，即企業(yè)不易被復(fù)制的獨(dú)特競爭優(yōu)勢和價(jià)值。很多人認(rèn)為Costco的核心競爭力是其超高性價(jià)比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什么是性價(jià)比，因此小米學(xué)了，而且效果驚人。但特研君認(rèn)為，性價(jià)比只是其一部分（Costco不是所有商品價(jià)格都低），為會(huì)員（中產(chǎn)家庭）創(chuàng)造卓越的生活方式才是其核心價(jià)值（戰(zhàn)略特色）所在。這種卓越性主要表現(xiàn)為高品質(zhì)、高福利、高效率三個(gè)方面。

 

　�。ㄒ唬└咂焚|(zhì)的遴選商品

 

　　很多人對大型商超有個(gè)印象，就是賣的大多是中低端商品，時(shí)尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數(shù)是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進(jìn)口的各種高端食品，有各種高端時(shí)尚的電子產(chǎn)品、家用電器，還有中國最 的白酒茅臺(tái)、五糧液等。為什么一反常規(guī)如此張羅？因?yàn)樗麄冎�道中產(chǎn)階層想要的生活是什么，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點(diǎn)做支撐，光喊性價(jià)比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價(jià)比你會(huì)要嗎？為此，Costco在商品上嚴(yán)格遵循 精選、 特制、嚴(yán)控質(zhì)量的嚴(yán)選模式。

　　（二）高福利的經(jīng)濟(jì)回報(bào)

 

　　Costco不是把會(huì)員當(dāng)成普通的顧客，而是利益共同體的合伙人或委托人，會(huì)員交會(huì)費(fèi)，享受的是Costco的采購代理和生活管家服務(wù)，會(huì)員只需支付相關(guān)的各項(xiàng)采購運(yùn)營成本，門店只是其服務(wù)提貨的一個(gè)平臺(tái)，因此其盈利模式不是差價(jià)或傭金，而是一年一次的服務(wù)費(fèi)（起碼目標(biāo)是這樣），會(huì)員費(fèi)占其利潤的八成多。這就不難理解其經(jīng)營邏輯，努力為會(huì)員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會(huì)員賺錢，成本降得越多，會(huì)員賺得越多，這是Costco經(jīng)營的核心驅(qū)動(dòng)力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價(jià)率不超過14%（在美國平均加價(jià)率約10%）。為什么是14%呢？因?yàn)槎鄶?shù)商超的盈虧平衡點(diǎn)是15%左右，Costco就是以此為標(biāo)準(zhǔn)來倒逼壓縮各項(xiàng)成本，包括廉價(jià)土地、簡潔裝修、倉儲(chǔ)陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規(guī)模采購、自有品牌、降低庫存、加快周轉(zhuǎn)等。

 

　　由此給會(huì)員創(chuàng)造了巨大的利益回報(bào)機(jī)制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價(jià)格差，據(jù)Costco上海透露，百貨商品價(jià)格低于市場價(jià)的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會(huì)費(fèi)就賺回來了（上海會(huì)員價(jià)299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會(huì)員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯(lián)名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會(huì)員卡并不成功，正是因?yàn)榧恿?%的銷售返利后，才快速啟動(dòng)市場。

    Costco美國會(huì)員制

    （三）高效率的生活服務(wù)

    Costco高效率的服務(wù)主要表現(xiàn)在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅游服務(wù)等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎么使主人方便、高效，就服務(wù)什么；二是精簡SKU，每個(gè)品類Costco只提供2-3款認(rèn)為對會(huì)員最合適的單品，這極大節(jié)約了會(huì)員挑選的時(shí)間，會(huì)員無需記憶什么商品哪個(gè)牌子最好，不用比價(jià)，不用猶豫，拿走就好，因?yàn)镃ostco已幫你做了最嚴(yán)格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮癥”，極大促進(jìn)商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品周轉(zhuǎn)，而且顯著提升了單品的進(jìn)貨批量，從而獲得更低的采購價(jià)格。

    其三， 的服務(wù)。Costco最“變態(tài)”的服務(wù)有2個(gè)，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質(zhì)期內(nèi)，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會(huì)員可以在任何時(shí)候申請退卡退會(huì)費(fèi)，當(dāng)然對惡意退貨的會(huì)員Costco也會(huì)視情形取消其會(huì)員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務(wù)，無限次數(shù)，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔(dān)心，閉著眼買就是，會(huì)員對商品和廠家品牌的信任轉(zhuǎn)換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個(gè)段子，說如果你的產(chǎn)品沒有進(jìn)入Costco，說明你的產(chǎn)品不入主流。正因?yàn)槿绱? 的服務(wù)，會(huì)員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續(xù)卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經(jīng)濟(jì)”生態(tài)，這是Costco最堅(jiān)固的壁壘。

　　Costco在美國的試吃品

 

　　Costco的核心競爭力源于其獨(dú)特的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，即一切以為會(huì)員提供省錢高效的高品質(zhì)生活服務(wù)為中心、為宗旨，而不是想著怎么多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應(yīng)的企業(yè)文化、管理機(jī)制和運(yùn)營模式，如員工激勵(lì)機(jī)制，Costco員工時(shí)薪達(dá)22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內(nèi)部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感 的企業(yè)”。任正非曾經(jīng)說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術(shù)，而是分配機(jī)制。

 

　　二、Costco在中國可能面臨的挑戰(zhàn)

 

　　雖然Costco在全球混得風(fēng)生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時(shí)間過長、因擁擠購物體驗(yàn)感差等原因，相當(dāng)一部分會(huì)員開始動(dòng)搖，陸續(xù)開始退卡。可能需要時(shí)間的沉淀，才能知道大潮過后誰在裸泳，哪些人會(huì)成為Costco堅(jiān)定的擁躉者？

    （一）大包裝與小家庭的沖突

    為了降低成本、加快周轉(zhuǎn)，Costco采取了大包裝、量販?zhǔn)戒N售，如按公斤計(jì)的薯片、面盆大的蛋糕、48個(gè)一盒的巧克力、四個(gè)一組的洗發(fā)水等等，一個(gè)字“大”。這種節(jié)奏適合歐美4-6口人家庭一二周購物一次的習(xí)慣，與中國目前普遍三口之家的家庭結(jié)構(gòu)，吃菜愛新鮮、買東西零買、幾乎天天上超市或菜市場的消費(fèi)習(xí)慣有一定沖突，畢竟消費(fèi)習(xí)慣不是那么容易改變的。Costco是否應(yīng)考慮合適的包裝計(jì)量（當(dāng)然也有合拼可能）及生鮮的品類，以更好適應(yīng)中國城市家庭的消費(fèi)習(xí)慣？畢竟麥德龍的量販針對的主要是團(tuán)體單位，而不是個(gè)體消費(fèi)者。

    （二）規(guī)�；�與供應(yīng)鏈的沖突

    Costco目前在中國僅開出第一家店，雖然有電商，但規(guī)模不大，這就給其規(guī)�；�采購帶來難題，須知像生鮮、肉類、食品等商品全部從國外采購是不現(xiàn)實(shí)的，沒有了規(guī)模化其價(jià)格優(yōu)勢何來呢？按照Costco在其他國家的開店速度，估計(jì)在中國達(dá)到20家以上起碼需要四五年，靠單店盈利不是沒有可能，但Costco在很多商品上的價(jià)格優(yōu)勢有可能就喪失了。此外，如何控制好本地化采購及國外進(jìn)口食材的品質(zhì)也是個(gè)難題。一旦爆發(fā)出食品質(zhì)量問題，那結(jié)果可是災(zāi)難性的，這無疑給Costco的供應(yīng)鏈提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，

    （三）會(huì)員數(shù)與體驗(yàn)感的沖突

    Costco目前上海只有一家店，短短幾天辦卡人數(shù)就達(dá)16萬（源自報(bào)道），不僅諸多會(huì)員進(jìn)不了場，而且很多商品都缺貨，引起了部分會(huì)員的抗議退卡，為此店方還限制客流，場內(nèi)限2000人，更增加了會(huì)員等候時(shí)間。當(dāng)然可以理解為開門轟動(dòng)效應(yīng)和中國人“人來瘋”問題，以后人流肯定不如開業(yè)前幾天那么多。但是，如果一個(gè)門店的會(huì)員人數(shù)過多，很多商品持續(xù)缺貨，停車、付款排隊(duì)時(shí)間過長，那體驗(yàn)感就差了。但愿這種擔(dān)心是多余的，然而店方需考慮合理的機(jī)制與應(yīng)對措施，以平衡客流與滿意度問題。

    （四）全服務(wù)與政策壁的沖突

    Costco在國外采取的全品類經(jīng)營，基本沒有什么限制，如汽車、加油、醫(yī)療保健、銀行聯(lián)名卡，但在國內(nèi)很多領(lǐng)域是受到政策限制的，如汽油、藥品、金融等。要知道 Costco在國外相當(dāng)一部分銷售收入是來自加油、醫(yī)藥等領(lǐng)域。如果 Costco在汽油上動(dòng)刀，那兩桶油會(huì)怎么樣呢？如果沒有了“金主”業(yè)務(wù)，那 Costco的盈利能力會(huì)不會(huì)受到影響呢？也就是說， Costco在國內(nèi)的銷售收入結(jié)構(gòu)可能會(huì)與國外有較大的不同，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　（五）國際化與本土化的沖突

 

　　中國的市場變化很快，中國企業(yè)的學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng)，市場競爭和商業(yè)模式的方式方法變化也快，需要企業(yè)有迅速的反應(yīng)能力和決策效率，如果不能快速的本地化、靈活化，融入中國的商業(yè)環(huán)境和節(jié)奏，按照一些美國企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和決策程序，有可能趕不上趟，亞馬遜就是典型的例子。因此，能不能做好本地化，是對Costco的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。

 

　　以上是特研君認(rèn)為Costco可能在中國碰到的挑戰(zhàn)。不過，以Costco的經(jīng)營理念和機(jī)制，我相信這些沖突都能夠得到化解，畢竟有日本這個(gè)全球商業(yè)服務(wù)水平 的國家做藍(lán)本，這也是我看好Costco的原因。至于很多人擔(dān)心的退貨會(huì)不會(huì)把Costco退死，試吃會(huì)不會(huì)把它吃死，我認(rèn)為基本是杞人憂天，一是Costco有防惡意退貨機(jī)制，二是小看了中國人的溫飽水平。

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