中國旅游研究院副研究員楊彥峰認為，藝龍最終被攜程收購，說明Expedia通過藝龍在中國市場的布局基本宣布失敗和退出，這也反映了海外OTA在中國發(fā)展的路徑從如日中天到日薄西山。在競爭白熱化的中國在線市場上，隨著價格戰(zhàn)的打響，海外OTA確實越來越不適應(yīng)這個市場。

　　“業(yè)務(wù)+資本”模式更符合中國市場

　　據(jù)魏長仁介紹，目前海外的OTA進入中國市場主要有三種模式：一種是直接在中國設(shè)立分公司、子公司，例如Expedia在中國成立貓途鷹網(wǎng)，Priceline旗下的Booking、Agoda直接在國內(nèi)開設(shè)中文網(wǎng)站，承接國內(nèi)業(yè)務(wù)；一種是與中國的企業(yè)合資，例如美國運通集團與國旅成立的國旅運通；第三種就是投資、控股國內(nèi)的企業(yè)，例如Priceline對攜程的戰(zhàn)略投資，Expedia對藝龍的控股。

　　但是從這么多年海外OTA在中國運作案例看，海外OTA在中國直接投資、控股的方式，并沒有出現(xiàn)成功的案例，其背后的原因是國內(nèi)本土OTA巨頭以及傳統(tǒng)的旅游企業(yè)更懂中國市場，營銷手段多樣，并善于玩價格戰(zhàn)，以犧牲利潤獲得市場份額。

　　“海外OTA玩的都是國外成熟市場的手段，競爭手段單一，更不會靠犧牲利潤的策略去搶占市場，所以他們在中國市場總體上不接地氣，水土不服�！蔽洪L仁分析。

　　最近幾個月，Priceline不斷地加持攜程的股票，通過購買攜程可轉(zhuǎn)債和股票的形式間接成為攜程的大股東，此外，攜程與Priceline旗下的Booking、Agoda也有長期分銷業(yè)務(wù)的合作。對于攜程與Priceline的這種“業(yè)務(wù)+資本”的合作模式，魏長仁分析，一方面它們彼此獨立發(fā)展，Priceline又可以分享攜程的紅利；另一方面，攜程在國際化的過程中Priceline也是一個好的合作伙伴，這種合作方式更符合中國市場的情況。

　　值得注意的是，海外OTA并非沒有自己的優(yōu)勢，隨著國內(nèi)出境游的持續(xù)火爆，國際航線的機票、海外酒店和海外產(chǎn)品的需求在不斷增加，而這正是海外OTA的優(yōu)勢所在。

　　以攜程、去哪兒為代表的國內(nèi)OTA都與海外的OTA存在或多或少的合作關(guān)系，主要集中在國際航線和國際酒店預(yù)訂方面，以去年8月攜程與Booking合作推出海外酒店預(yù)訂新平臺為代表，國內(nèi)OTA紛紛選擇與海外OTA或大型酒店集團合作。

　　與國內(nèi)酒店市場不同，國際酒店的直接簽約成本過高，因此本土OTA基本選擇與國際代理商合作以接入其庫存，然而由于各大在線旅游預(yù)訂網(wǎng)站與國際代理商的合作能力和標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力各異。

　　做出產(chǎn)品價值才走得更遠

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