一個月前寫過一篇關于Fitbit的文章，《智能穿戴第一股Fitbit憑啥一年賺2億美金?》里面比較深入地分析了Fitbit成功的原因。而今天再次寫Fitbit，已經是在其上市，并且股價獲得暴漲之后的了。

　∩穿戴設備制造商Fitbit上周四正式登陸美股市場，作為第一家在美上市的專業(yè)可穿戴設備技術公司，Fitbit的股價在上市首日便大漲48.4%至29.68美元。而在上周五，Fitbit股價又漲了近10%，報32.5美元。時至今日，Fitbit的股價累計已經上漲了60%左右，完全是在其發(fā)行價并不低的前提下獲得了暴漲。

　　不言而喻，Fitbit是成功的。那么，我們的智能穿戴產業(yè)如何才能走出“苦逼”融資，成為第二個“吸美金”的Fitbit呢?這便是值得我們今天探討的一個問題。

　　Fitbit之所以能夠成為可穿戴領域的“吸金”第一股，跟它站在智能穿戴這一趨勢行業(yè)上，代表著一種未來價值體現不無關系。而作為成功的先行者，Fitbit在智能領域前行過程中所經歷的7件事及其所做的抉擇，值得我們今天該領域創(chuàng)業(yè)者參考與借鑒：

　　現狀1：產業(yè)鏈技術不支持。

　　整個智能產業(yè)是在還沒有成熟的產業(yè)技術基礎支持的條件下，被谷歌突然之間從科幻電影中，或者更準確地說從實驗室里帶到了大家的面前，并由此引爆了智能穿戴產業(yè)這個概念。但是，因為缺少產業(yè)鏈技術的支持，此時搞“萬金油”的產品，顯然是不成熟也不理智的。

　　在目前的實際情況下，不論是從芯片、技術方案、算法技術、傳感器、續(xù)航、顯示等方面技術都在以“火箭”式的速度在探索發(fā)展，而借用這些本身還處于快速演變中的技術進行產品的搭建，就像是直接將實驗室的產品搬到了市場商業(yè)化中。

　　這對于推動產業(yè)探索是非常有價值的，因為不同的創(chuàng)業(yè)者可以直接通過不同產品在市場上的“秀”來獲拳驗。而于此同時，這對于創(chuàng)業(yè)者自身來說，卻也是件壓力非常大的事情，基本可以說是“里外不是人”。一方面是自己投入了大量的人力、物力、財力來搭建這個產品;另外一方面則是搭建出來后若消費者不埋單，還可能會招來一片罵聲。

　　Fitbit策略：堅決地砍掉一切能砍掉的功能與技術，而非堆上一切能堆上的“玩物”，然后從當前有限的產業(yè)鏈技術中，通過“矮中取長”的策略，做出相對靠譜的產品。

　　現狀2：消費者認知模糊。

　　目前，關于什么是智能穿戴產品，大部分人是沒有清晰概念的。可以說目前內業(yè)的一些從業(yè)者也很難站在消費者的角度，剔除一切專業(yè)術語，講清楚自己的智能穿戴產品到底是怎么回事。至于目前的智能眼鏡、手表、手環(huán)等產品之所以受關注，從營銷傳播角度來看，跟其能夠讓消費者建立比較清晰的認知有很大的關系。在眼鏡、手表、手環(huán)等產品前面加上“智能”，大家直觀的反應就是比現在所使用的“傳統”產品要先進一點，是一種科技化的產品。如若再復雜，做為創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，通常很難承擔起一個新領域的消費者認知教育。

　　Fitbit策略：用消費者能聽懂的話來定位自己的產品，簡單直接地告訴消費者我是誰!我是智能手環(huán)，是運動手環(huán)。這同時也是一種營銷借勢，因為生命在于運動，這是地球人都知道的事情，而Fitbit就這樣簡單地告訴消費者，我的產品就是讓你運動更“科學”。

　　現狀3：大數據價值難形成。

　　智能穿戴是物聯網時代最重要的數據入口，這已經是一致共識。可以說智能穿戴最大的貨幣價值點并不在硬件產品本身，而在于所采集到的數據。但從目前的情況來看，一方面由于產品應用領域廣泛，從人體、環(huán)境、家居、工業(yè)到寵物等;二是產品形象各異，從眼睛、手表、手環(huán)、鞋子、掛墜、衣服到其它一些領域的應用等，產品正處于一種分化演變的階段。而碎片化的產品，一方面由于缺乏數據的整合平臺;另外一方面用戶對于產品的粘性偏低。這兩方面的原因就導致了目前大部分的智能穿戴創(chuàng)業(yè)企業(yè)的大數據難以有效形成，所采集到的數據基本可以定義為無效數據。

　　Fitbit策略：將產品功能做到“最小”，通過“小”來提高產品的使用體驗。一方面可以在有限的產業(yè)鏈中整合比較優(yōu)質的資源來打造硬件產品本身的使用體驗;另外一方面聚焦之后可以修正出比較接近于“真實”的算法技術，得到相對精準的監(jiān)測結果。只有這種“準確”的數據監(jiān)測，才能給予用戶合理的建議，增加用戶使用黏性。而Fitbit則借此獲得更大量的用戶數據，這些相對有效的數據，則為其的大數據價值想象提供了實質的保障。

　　現狀4：可參照商業(yè)模式缺失。

　　在智能穿戴領域，目前雖然已經有一些機構在探索商業(yè)模式，尤其是以美國為主導的一些機構，但對于國內的創(chuàng)業(yè)人員來說，在短時間內還難以具備參考價值�；蛟SFitbit是當前比較靠譜、現實的一種參考對象。

　　Fitbit策略：一是通過產品本身賺錢。在有限的技術資源前提下聚焦細分市場、細分人群，做出相對可靠的產品，通過傳統的硬件產品銷售賺取相應的利潤，以維持公司更大的投入做出更好的產品來服務用戶。二是通過大數據賺錢。依托于可靠的產品，哪怕是一項監(jiān)測項目，只要監(jiān)測準確，在為用戶提供數據監(jiān)測反饋結果的同時，就能獲得大量的“有效”用戶數據，通過對這些數據進行挖掘，可以為個人、機構提供更為深度的分析、建議報告，而這項服務當然是額外付費項目。三是打造垂直化的娛樂社交圈，為下一步的價值增長點打下基礎。

　　現狀5：價值難以支持價格。

　⊥如我曾經在《微軟智能手環(huán)脫銷帶來的商業(yè)啟示》一文中所說的，“價格從來就不是事，如何將產品做到 才是事”。當前之所以很多消費與不消費的人都認為部分智能穿戴設備的價格偏高，其主要原因并不在于價格本身，而在于價格與價值之間的失衡。

　　以華強北為代表的智能穿戴生產基地中，很大一部分的智能穿戴設備都存在不同程度的兩方面問題：一是產品技術方案基本雷同，功能與問題也雷同;二是產品都很強大，基本“無所不能”。如果說這些“無所不能”的產品，在技術、性能、體驗上都能做到不要說超越蘋果的，至少不比蘋果差，那么按照當前的這種千元以上的定價顯然是非�！氨阋恕钡漠a品。但從現實的產品情況來看，更多的是停留在一種理想的營銷概念階段，這必然會給消費者帶來被“忽悠”的感覺。

　　Fitbit策略：聚焦簡單、可控、可靠的功能，通過簡單的產品形態(tài)方式表現出來，給用戶帶來具有實際指導意義的這樣一款產品，這就是硬件本身之外的一種無形附加價值�？梢哉f，用戶要的并不是便宜與低價，而是所提供的這種產品或服務的價值能否具備或超過貨幣價格的本身。

　　現狀6：技術人才缺失。

　　我并不反對疊加一堆技術的強大產品，可以說這是智能穿戴產品的必然趨勢。但就目前的現實情況來看，谷歌引爆了智能穿戴產業(yè)之后，不要說產業(yè)鏈技術還沒有形成，就連相關的技術人才都還不知道在哪里。而谷歌自身又沒有去辦所智能穿戴產業(yè)的職業(yè)培訓學校來培養(yǎng)相關的技術人才，目前 的產業(yè)人才無非來自于兩方面：一是曾經智能手機領域的技術人員;二是IT相關的技術人員。

　　這些人員盡管在其原來的產業(yè)中都有著豐富的經驗，但面對智能穿戴這一顛覆性的產業(yè)來說，顯然是缺乏經驗的。正因為這樣一種因素，導致很大一部分的技術人員在延續(xù)著IT與智能手機的產業(yè)技術思維來搞智能穿戴產業(yè)，搞出了很多迷你版的“PC”、“手機”之類的產品，而不是真正意義上的智能穿戴產品。

　　Fitbit策略：在產業(yè)技術人才缺失的情況下，切入最“小”功能的產品，以 的技術培養(yǎng)代價與最快的技術積累速度來培養(yǎng)屬于自己，并且是真正意義上的智能穿戴產業(yè)技術與人才，這是智能穿戴產品可持續(xù)發(fā)展的保障。

　　現狀7：技術總是很骨感。

　　任何一個新的產業(yè)出現，在初期總是容易陷入“理想很豐滿，現實很骨感”的這樣一種技術處境中。這可以說在當前是一種比較明顯的局面，我們很多的產品其宣傳功能大于實際應用價值，這不能簡單地定義為商業(yè)的“不誠信”行為。而是這些美好的構想，在創(chuàng)業(yè)者的實際實施過程中，很難通過技術手段有效地表達出來。

　∩以說當前在確�！皢雾棥奔夹g做到 都還存在不小的困難，不論是從技術組合方面，還是產品可靠性方面，或是算法技術層面都還處于起步階段，此時如果過于分散資源，結果可能就是看著都像回事，用起來總不是回事的局面。

　　Fitbit策略：集中資源在“單項”技術上進行突破，以最小成本的技術探索代價來做出相對可靠的產品，并借此讓自身的產品技術在同類產品中迅速突圍。

　　對于智能穿戴產業(yè)的從業(yè)者們來說，當前最重要的或許不是考慮怎么樣“包裝”，怎么樣營銷;也不是考慮產品的功能夠不夠強大，而是如何讓自己的產品功能做小。要想走出當前困惑的迷途，成為第二個有獨特資本價值的Fitbit，那么，學習Fitbit的七大策略不能說 成功，至少可以保障不死，或者死在別人之后。

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